Anne Birgitte Lindholm – PraxisConsult

oktober 19, 2016 In Arbejdsliv, Identitet, Karriere, Ledelse, Uncategorized By Anne Birgitte Lindholm

Ledelse uden personaleansvar – 10 stærke værktøjer

Igennem mine år som leder har jeg været i kontakt med et utal af ledere uden personaleansvar, uden at jeg egentlig har været bevidst om, hvilke særlige krav denne rolle stiller. Som underviser og konsulent er jeg blevet langt mere bevidst om, hvad rollen indebærer, og jeg har afholdt mange kurser for mange forskellige kompetente og interessante ledere uden personaleansvar med hver deres syn på og oplevelse af rollen og opgaverne. På kurserne er der blevet fortalt, diskuteret og udvekslet erfaringer, og langsomt er mit billede af lederen uden personaleansvar blevet stadigt skarpere.

Jeg har til mine kurser fundet inspiration i forskellig ledelseslitteratur, som dog har haft det til fælles, at de tager det formelle ledelsesansvar som udgangspunkt. Derfor besluttede jeg mig på et tidspunkt for at skrive en bog, som er rettet mod den særlige ledelsessituation, som lederen uden personaleansvar befinder sig i. De er nemlig ikke bare uformelle ledere, som desværre ikke har fået chancen for at blive ”rigtige ledere” – dvs. med personaleansvar. Det er derimod ledere, som brænder for deres fag, opgave, sag eller funktion, som finder udfordring i at få andre til at spille sammen, som ønsker indflydelse og resultater, og som tager et ansvar og med stor energi arbejder på kryds og tværs i organisationen for at få kolleger og formelle ledere til at levere. Det er ikke altid let, og det stiller store krav til deres gennemslagskraft, kommunikation og evne til at motivere andre.

Min nye bog “Ledelse uden personaleansvar – 10 stærke værktøjer” udkommer d. 11. november. Den er til dig, der til daglig sidder i en stilling, hvor arbejdsopgaverne løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse – uden at du samtidig har de stjerner på skulderen, der giver retten til at sige ”du skal”. Du kan fx være teamleder, projektleder, koordinator, faglig leder, kvalitetschef, HR-konsulent, direktionsassistent, intern konsulent eller lignende. Du befinder dig ofte i et krydspres mellem ledelsen og kollegerne, og kommunikation er et af dine vigtigste ledelsesværktøjer.

I bogen har jeg samlet 10 stærke værktøjer, som ruster dig til de ofte komplekse situationer, du kommer i som leder uden personaleansvar. Ved at arbejde med bogen kan du blive bedre til at forstå din rolle og placering i organisationen og dermed også bedre til at navigere sikkert i din ledelsesfunktion. Som leder uden personaleansvar varetager du en ledelsesopgave, uden at du samtidig er tildelt et formelt ansvar for de medarbejdere, som indgår i løsningen af opgaverne. Og du er ikke alene – der er sandsynligvis mange funktioner i din organisation, der varetages ud fra disse overordnede betingelser.

Projektlederen leder eksempelvis et projektteam, hvor deltagerne formelt refererer til ledere rundt omkring i organisationen samtidig med, at de er forpligtede overfor det projekt, som skal leveres, og som projektlederen skal føre sikkert i mål. Det betyder, projektlederen konstant er i konkurrence med de krav, som den formelle leder stiller til teammedlemmet, og som måske oven i købet kan være i modstrid med de leverancekrav, der stilles i projektet. Der kæmpes om tid, penge, prioritering, udviklingsbehov, værktøjer – og det kan være særdeles udfordrende for projektlederen at gøre sig gældende i forhold til de formelle lederes position i organisationen.

En afdeling kan være opdelt i faglige teams, som til daglig ledes af faglige teamledere eller -koordinatorer. Her er opgaven fx at koordinere teamets bestræbelser på løse fælles udfordringer, at dele og opdatere viden og at formidle deres viden til organisationen. Teammedlemmerne refererer måske til den samme chef og tilhører måske også samtidig flere andre faglige teams, og dette stiller teamkoordinatoren i en daglig konkurrencesituation om teammedlemmernes opmærksomhed, engagement og ressourcer både i forhold til chefen og de øvrige teams.

Og der er mange andre i organisationen, som også har ledelsesopgaver uden at have det formelle ledelsesansvar. Den budgetansvarlige økonomikonsulent skal levere et budget til den overordnede ledelse baseret på budgetinformationer fra de lokale ledere, konsulenten fra HR skal lede tværgående processer til udarbejdelse af personalepolitikker og retningslinjer, værkføreren skal lede de daglige opgaver i produktionen, vagtplanlæggeren skal koordinere kollegernes ønsker om arbejde, ferie og fri, souschefen skal varetage dele af chefens ansvarsområde uden samtidig at have chefens stjerner på skulderen – uanset om du er ansat i privat eller offentlig virksomhed, uanset i hvilken branche, så finder du overalt i din organisation ledere, som hver dag leder kolleger, som ikke refererer formelt til dem.

Hvis du vil høre mere om bogen eller om ledelse uden personaleansvar, så er du velkommen til at ringe eller skrive til mig 🙂 og der kommer også mere her på min blog i den kommende tid… Du kan læse en lille prøve fra bogen samt forudbestille den hos forlaget her

april 26, 2016 In Arbejdsliv, Gråzoneledelse, Identitet, Ledelse, Samarbejde By Anne Birgitte Lindholm

Gråzoneledelse – når du leder uden at have personaleansvaret

kasse3 Som “gråzoneleder” varetager du arbejdsopgaver, som løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse – uden at du samtidig har de stjerner på skulderen, der giver retten til at sige ”du skal”. Du kan fx være teamleder, koordinator, faglig leder, projektleder, intern konsulent eller lignende. Du befinder dig i et krydspres mellem ledere og kolleger, idet du løser en ledelsesopgave og dermed er en del af ledelsen – men du er samtidig sidestillet med de kolleger, som skal levere ind til opgaverne. Denne position mellem ledelse og kolleger kan ind imellem sætte dig i nogle svære loyalitetskonflikter, fx hvis du ikke er enig i en disposition fra den formelle ledelse og skal kommunikere den overfor dine kolleger. Men din mulighed for at løse din opgaver og skabe resultater afhænger af din evne til netop at holde denne balance i “gråzonen”.

Du skal have opbakning til din ledelsesrolle fra din egen ledelse, og det kræver, at du konstant udfordrer og afstemmer forventningerne med ledelsen omkring din rolle og dine målsætninger. Du skal accepteres i ledelsesrollen af dine kolleger, uden at du har lederens ret til at “hyre og fyre”. Og du skal måske også kæmpe om arbejdskraften med dine kollegers ledere, som i kraft af deres formelle ledelsesrolle har retten til at prioritere og disponere medarbejderressourcerne.

Du skal med andre ord være bevidst om, kommunikere og synliggøre din rolle, din placering i organisationen og dine målsætninger for at kunne navigere sikkert i din ledelsesfunktion.

Derfor er kommunikation et af dine vigtigste ledelsesværktøjer i de ofte komplekse situationer, du kommer i som gråzoneleder. Skal du kommunikere overbevisende, kræver det først og fremmest, at du kender dig selv. Du skal overveje, hvilke værdier du drives af i din hverdag, og hvordan de påvirker både dig selv og dine omgivelser. Du skal bevidstgøre dig om, hvad der er dit væsentligste fokus i arbejdslivet, hvilket fokus dine omgivelser drives af, og hvordan forskelle og ligheder imellem mennesker kan påvirke kommunikation og samarbejde. Og du skal ikke mindst lære dine samarbejdspartnere godt at kende, så du er i stand til at motivere dem til at “levere varen”.

Et andet væsentligt værktøj er din personlige gennemslagskraft og integritet. Den skal du bruge, når du skal uddelegere opgaver, når du skal følge op på resultaterne, når du skal samarbejde med den formelle ledelse, og når der fx opstår konflikter i dit team. Du skal forstå mekanismerne i håndtering og forebyggelse af konflikterne, og du skal træne dig i at kommunikere effektivt, overbevisende og ligeværdigt. Endelig skal du skabe tydelig forventningsafstemning omkring målsætninger, roller og ansvar i forhold til dit team og den øvrige organisation som en uundværlig basis for dine muligheder for at få skabt resultater sammen med andre.

For tiden interviewer jeg en lang række gråzoneledere. Til trods for den til tider vanskelige position, de befinder sig i, oplever jeg et kæmpe engagement og en stor lyst til at have indflydelse og gøre en forskel i organisationen. De uformelle ledere bidrager væsentligt til den “lim”, som holder en organisation sammen. De er bevidste om, at de skal motivere deres omgivelser til at flytte sig i den ønskede retning, for de har ikke mulighed for at beordre dem til det. Det gør, at de har et stort fokus på at lære den enkelte samarbejdspartner at kende – deres interesser, deres styrker og udfordringer, deres måde at udtrykke sig på – så de kan “trykke på de rigtige knapper”, når der skal samarbejdes og leveres resultater.

Hvis du er gråzoneleder / uformel leder / leder uden personaleansvar, og hvis du har lyst til at fortælle mig om din dagligdag, din motivation, dine udfordringer og dine successer, så send mig en mail på abl@praxisconsult.dk

maj 26, 2014 In Arbejdsliv, Identitet, Mesterledelse By Anne Birgitte Lindholm

Om viden og status

I den vestlige kultur, som vi er en del af, opfattes ”viden” som regel som noget, som er formuleret og kan genfindes på skrift. Ud over, at den skal kunne formuleres skriftligt, skal det også kunne dokumenteres, at den er sand – ellers er det bare en påstand eller et gæt. Viden er noget, der findes og kan opbevares fx i bøger, databaser osv. En færdighed eller en kompetence opnås ved, at man tilegner sig denne (skriftligt formulerede) viden, og at man kender de regler, der gælder, når man skal bruge sin viden i praksis.

Når man betragter viden på denne måde, betyder det, at man adskiller fag og person. Når bare man har den rigtige ”databank” inde i hovedet og kender reglerne for, hvordan man bruger data, så har det ingen betydning, hvilken person man er – med de følelser, den erfaring og de oplevelser, man som person også rummer. Faktisk anses følelser og erfaringer som nærmest forstyrrende for udøvelsen af en kompetence. Denne opfattelse af viden præger fx optagelseskriterierne og uddannelsesforløbet ved mange uddannelser, hvor man vægter de boglige kompetencer. Det gælder også håndværksuddannelserne, som i stadig højere grad bliver skoleuddannelser med nedprioritering af praktikken.

Uddannelser med mange bøger betegnes ofte som ”højere” uddannelser. De højere uddannelser er karakteriseret ved længerevarende forløb, der er adskilt fra praksis, og som eksamineres ved at tjekke, at den studerende har optaget den nødvendige boglige viden. Jo højere bogstakken er, jo højere uddannelse, og jo højere status. Og med betegnelsen ”højere uddannelse” er også underforstået, at der findes ”lavere uddannelser” – altså et hierarki af uddannelser.

I sin bog, ”Kloge hænder”, beskriver Mattias Tesfaye de praktiske fags nedtur og faldende prestige i den vestlige verden. Han skriver, at vores uddannelseshierarki grænser til et kastesamfund. Selv forældre med håndværksmæssige uddannelser mener, at det er forbundet med lav status at gå på en erhvervsskole, og de vil ikke anbefale deres eget job til deres egne børn. Dette, mener han, trækker erhvervsuddannelserne i retning af mere boglighed, hvor den håndværksmæssige viden flyttes ind i klasseværelset. Bogligheden er ikke et problem i sig selv, men det er nødvendigt med en balance og en sammenhæng mellem teori og praksis – dvs. mellem boglig og tavs viden – for at opnå de rette kompetencer. Og det er i høj grad nødvendigt samfundsmæssigt at bearbejde den opfattelse af ”lavstatus”, der omgærder erhvervsuddannelserne.

Hverken hænder eller hoved kan udvikle sig, hvis ikke de arbejder tæt sammen i gensidig respekt, siger Mattias Tesfaye i sin bog: Samfundet taber simpelthen viden og bliver dermed fattigere, hvis ikke vi formår at give håndværkets tavse viden videre – både i uddannelser og på arbejdspladser. Det er derfor nødvendigt at arbejde for en højere status for håndværksfagene i samfundet.

Det kræver god ledelse ude på arbejdspladserne i håndværksfagene. Læs mere i de kommende måneders blogindlæg om Mesterledelse her på siden.

Kilder: Birgitte og Steen Wackerhausen, ”Tavs viden, pædagogik og praksis”, bidrag til antologien ”Mesterlære – læring som social praksis”, Hans Reitzels forlag, 1999 ; Mattias Tesfaye, ”Kloge hænder”, Gyldendal, 2013

april 8, 2014 In Arbejdsliv, Ledelse, PraxisConsult By Anne Birgitte Lindholm

Mesterledelse – når du leder i et håndværksmiljø

Tirsdag d. 22. april udkommer min anden bog, Mesterledelse. Bogen er skrevet til dig, som er håndværker og leder, og som ønsker at sætte mere fokus på ledelse i dagligdagen. At udvikle sig fra at være en fagligt dygtig håndværker til også at være en god leder kan være en stor udfordring.

Uanset om du er håndværker, sjakbajs, håndværksmester, indehaver, formand, teamleder eller projektleder i et håndværksmiljø, så er dette en ledelsesbog, som du kan identificere dig med. Den bygger på din dagligdag og anviser værktøjer og praktiske løsninger, som er lige til at gå til. Der indgår cases og interviews fra en række personer fra håndværksmiljøet, der beskriver de udfordringer, som du måske også står med til daglig. Se mere på min videoblog…

november 17, 2013 In Forandring, Ledelse, Mangfoldighed By Anne Birgitte Lindholm

Mangfoldighed styrker innovation og konkurrenceevne

Så er den gal igen. Nogen har gjort mig vred, såret, frustreret, og jeg er fuldstændig indebrændt. Det er ikke til at komme af med, dertil er uretfærdigheden, der er overgået mig, for stor. Hvad gør jeg? Ringer som altid til en helt bestemt veninde. Fordi hun klapper mig på skulderen og giver mig ret? Nej – fordi hun giver mig modstand, stiller spørgsmål, udfordrer, måske endda provokerer. Vi er ret forskellige. Og netop derfor kan vi i fællesskab finde de udveje, som jeg ikke er i stand til at finde alene – men det er kun, fordi de meget væsentlige forudsætninger er til stede: Gensidig respekt, rummelighed, tillid og tro på den gode intention. Uden den ville den opsøgte modstand være nytteløs og ukonstruktiv.

Brugt rigtigt er forskellighed en gave. Det er i spændingsfeltet mellem forskellighederne, at magien opstår – de løsninger, ingen hver for sig kunne have tænkt sig frem til. Forskellighed – eller mangfoldighed – giver mulighed for at udnytte det potentiale, der opstår, når man arbejder sammen på tværs af etnisk oprindelse, køn, alder, faglig/uddannelsesmæssig baggrund, familiesituation, geografisk tilhørsforhold, meninger og holdninger, religion, personlige kendetegn, ……… osv.

Bolette Christensen skrev engang i en artikel i Berlingske: ”Danske virksomheder og organisationer kan opnå større resultater med en mangfoldig medarbejderskare, som modsvarer den kompleksitet, de møder hos kunder og samarbejdspartnere både i Danmark og internationalt. At kunne møde kunder og samarbejdspartnere med forskellighed handler om, at vi kan se forskellige muligheder og skabe værdi sammen, netop fordi vi ikke er ens.” Hun anfører, at vi i vores iver for at være politisk korrekte og udvise tolerance og åbenhed gør os store anstrengelser for at behandle alle ens, men at det samtidig bevirker, at vi næsten ikke tør tale om vores forskellighed. Det, mener hun, er meget uheldigt, fordi ”vores vaner og værdier i den grad trænger til at blive udfordret, hvis vi skal være innovative og kunne møde vores kunder, hvor de er.”

For hvor kommer innovation fra? Innovation opstår typisk, når viden og erfaringer kombineres på nye måder, når forskellige mennesker og tidligere adskilte ekspertiseområder mødes.

Brandi og Hildebrandt skriver i bogen ”Mangfoldighedsledelse”: ”På en global markedsplads i hastig og konstant forandring er evnen til at møde de nye udfordringer direkte afhængig af ledelsen af medarbejdernes og interessenternes forskellighed – eller mangfoldighed. Uden fleksibilitet og uden fuld udfoldelse af de tilstedeværende kompetencer forringes virksomhedens overlevelsesevne.”

Udfordringen er, at mangfoldigheden først udnyttes, når den enkelte får mulighed for at bringe alle sine kompetencer og hele sig selv i spil – når der, med Brandi og Hildebrandts ord, skabes ”en kultur, hvor succes er forbundet med maksimal individuel indsats til gavn for helheden”. Det kræver, at den enkelte gør sig fri af egne overbevisninger og fordomme om andre og lærer at forstå baggrunden for menneskers individuelle perspektiver. Når kulturen er præget af respekt, åbenhed og tillid, sættes potentialerne fri. Derfor er mangfoldighedsledelse i bund og grund forandringsledelse.

Det kræver en synlig og kommunikerende ledelse, som kan forene individ og fællesskab og skabe plads for menneskers udfoldelse. Den mangfoldige kultur bygger på:

Respekt – for andre, for forskelligheden
Tolerance – for forskelle i sprog, stil og adfærd
Fleksibilitet – i situationer, som er nye, svære og udfordrende
Selvbevidsthed – for at forstå egne reaktioner og for at vide, hvad man selv bibringer til den mangfoldige arbejdsplads
Empati – for at man kan vide, hvad kolleger, som er forskellige fra en selv, tænker og føler i omgivelser, som er nye og anderledes for dem

Endelig kræves en stor mængde mod, tålmodighed og nysgerrighed. Forandring i retning af øget mangfoldighed kan tage lang tid, og der kan opstå situationer undervejs, som kan være vanskelige at tackle. Derfor skal man som leder være klar til at møde det uventede og tænke ledelse anderledes, end man plejer.

”Det virkelige fællesskab forudsætter uensartethed, og sand skabende enhed opstår, hvor væsensforskellige kræfter eller hvor modsætninger føres sammen” (Karen Blixen)

Hvad kan du og din organisation få ud af at øge mangfoldigheden – og også værdsætte og udnytte den mangfoldighed, der allerede er til stede?

oktober 17, 2013 In Arbejdsliv, Netværk, Samarbejde By Anne Birgitte Lindholm

Netværk og social kapital

Måske kender du det fra din egen organisation: Der er altid nogen, der er utroligt gode til at finde frem til lige præcis den eller dem, der har den viden, de har brug for i opgaveløsningen. Det er ikke altid lige til at gennemskue, hvordan det fungerer. Nogle netværk bygger på historie og samarbejdsrelationer, som stammer fra tider, hvor du slet ikke befandt dig i organisationen – fx vi var kolleger fra ’94 til ’99. Andre opbygges ved usynlige mekanismer som fx vi har børn i samme børnehave, vi mødes i roklubben osv..

Uanset oprindelsen er organisationens netværk – formelle såvel som uformelle – nødvendige for, at processer fungerer og resultater skabes, fordi de øger evnen til at videndele og samarbejde, og dette er afgørende for organisationens resultater.

Når netværket samarbejder, opbygges social kapital. Begrebet social kapital er ikke nyt, men har rødder i samfundsforskningen, fx sociologen Bourdieu og politologen Putnam, hvor det karakteriserer eksempelvis et lokalsamfunds, stammers eller nationers indre styrke. Men det er forholdsvis nyt, at begrebet nu også anvendes til beskrivelse af virksomheders og organisationers relationer og deres sammenhængskraft. Arbejdsmiljørådet definerer i en hvidbog fra 2008 den sociale kapital således: ”Den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave”. Den skabes gennem gensidigt forpligtende relationer og gør netværket i stand til at samarbejde om at løse kerneopgaven – et samarbejde, der er baseret på tillid og retfærdighed.

Social kapital forudsætter tillid, retfærdighed og evnen til at samarbejde om at løse kerneopgaven. Hvidbogens definitioner: Tillid er en tilstand, hvor man accepterer egen sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en anden persons hensigter eller opførsel. Retfærdighed består af fire elementer: Den fordelingsmæssige retfærdighed, den processuelle retfærdighed, den interpersonelle retfærdighed og den informative retfærdighed. Samarbejdsevnen består af konkrete samarbejdskompetencer, normer for gensidige forpligtigelser, samt struktur, der fremmer samarbejde – det er samarbejdsevnen, som den udvikler sig i relationerne og interaktionerne blandt ledere og medarbejdere.

Betragtes en organisation som helhed, taler man om tre typer af social kapital, der modsvarer tre typer af relationer. Det er væsentligt, at de tre typer relationer er i god balance: Samlende social kapital, dvs. relationerne internt i den enkelte enhed eller gruppe. Bliver disse relationer for dominerende, er der risiko for at skabe en subkultur i teamet, der lukker andre ude. Brobyggende social kapital, dvs. relationerne på tværs af enheder eller grupper. Bliver disse relationer for dominerende, risikerer teamet at tabe sammenhængskraft internt. Forbindende social kapital, dvs. relationerne mellem organisationens forskellige niveauer. Bliver disse relationer dominerende, skabes en top-down-kultur i kommunikationen.

Netværk og social kapital er essentielle elementer, når du leder og samarbejder. Formålet med den sociale kapital er, som tidligere nævnt, ikke blot, at vi skal have det godt med hinanden – selv om dette naturligvis er vigtigt! Det handler også om, at vi skal være i stand til mest effektivt at løse den kerneopgave, som vores organisation er sat i verden for at løse. Forskning har vist en sammenhæng mellem høj social kapital og øget effektivitet, bedre resultater, højere medarbejdertilfredshed, lavere sygefravær, lavere forekomst af stress, bedre helbred hos medarbejderne…

”Det særlige ved social kapital er, at den er et kollektivt gode – den afhænger af medlemmerne og er indlejret i relationerne, ikke i den enkelte. På den måde er social kapital en ressource, som et netværk eller gruppe bygger op, og som medlemmerne efterfølgende kan drage nytte af. Social kapital opbygges ikke ved at bytte personlige fordele lige over (handel), men at ved at opbygge gensidigt forpligtende relationer.” (Arbejdsmiljørådets hvidbog).

Hvad mon det kunne give din arbejdsplads at arbejde bevidst og målrettet med den sociale kapital?

september 29, 2013 In Forandring, Identitet, Karriere, Uncategorized By Anne Birgitte Lindholm

Midt i livet

Mange mennesker finder først ud af, hvor meget de kan, når de bliver skubbet ud i det. Skubbet af en fyreseddel, en skilsmisse, et sygdomsforløb. Det kan være sværere at tage springet selv på eget initiativ. Sikkerhed og tryghed prioriteres højere, og derfor får man kun brugt en brøkdel af det, man i virkeligheden rummer. En af psykologiens store tænkere, Carl Gustav Jung, mente, at måske burde vi tage flere spring. Det kan være selve meningen med os. Jung tænkte tilværelsen som et træ. Et træ, der kun vil være halvt, hvis man ikke undersøger de dimensioner, der ikke bliver udlevet i livets første halvdel. Jung mente, at det ligger i den menneskelige natur at udfolde hele træet. At menneskets mening og lykke er at udfolde de aspekter, som man har, og ikke lade noget væsentligt blive i mørket.

Det er et typisk mønster, at vi i 20’erne og 30’erne bygger op – familiemæssigt, økonomisk, karrieremæssigt. Det kører derud af, og vi tror nagelfast på, at det, vi har valgt, er det rigtige. Men i 40-årsalderen træder vi ind i tvivlens årti. Her bliver vi typisk mindre lykkelige, mere i tvivl. Vi tænker – er det her det hele? Hvad med alle de strenge, jeg endnu ikke har spillet på? Hvad med alt det, jeg ikke har prøvet?

På et tidspunkt kan vanen så blive brudt – livet kan ikke længere blot leves, noget må ske. Det kan være en ydre begivenhed, der tvinger en ud af den vante tilværelse, eller måske er det mange års frustrationer og overvejelser, der kulminerer i et ønske om, at livet skal have en ny retning. Under alle omstændigheder konfronteres man med det personlige ansvar for livet. At være ansvarlig for sit eget liv indebærer, at man tager sig selv op til overvejelse og spørger, om man lever på en måde, som man selv finder sandfærdig og autentisk. Livet kan nemlig synes at forme sig lidt tilfældigt. Ofte føres vi ud i livet, snarere end vi fører livet ind i os. Men på et tidspunkt vil vi noget andet – meget ofte, når vi befinder os midt i livet.

Livet er et mirakel – men pludselig står vi og skal svare på, hvordan det skal forme sig. Livet spørger os, og vi skal svare. Ikke omvendt. Hvordan bliver jeg lige præcis den, som kun jeg af alle mennesker kan blive? Hvordan lever jeg op til min eksistentielle pligt til at udleve mig selv og mine potentialer? Psykologen Siegmund Freud sagde: ”For at forstå fortrængningen hos et givet menneske må vi stille følgende spørgsmål: Hvad er den pågældendes forhold til sine egne potentialer? Hvad er der på færde, siden han vælger eller tvinges til at vælge at udgrænse noget fra sin bevidsthed, som han ved og på et andet niveau ved, at han ved…? Alle de videns- og erfaringspotentialer, som den enkelte ikke kan eller vil realisere.”

Udefra kan det måske være let at få øje på andres uudnyttede potentialer og forhindringerne for at udleve dem. Men tingene ser anderledes ud fra det indre perspektiv, når man selv står midt i alle dilemmaerne, tvivlen, usikkerheden og frygten for det ukendte. Så er det nemt at forstå, at man glemmer, bortforklarer, drukner sig i arbejde osv. for med alle midler at undgå at blive sig selv. Men med midtlivet indtræder en livsfase, hvor mange revurderer det hidtil levede liv. Undrer sig og bekymrer sig over, hvorfor de i kun begrænset omfang har nået de mål og livsønsker, de engang satte sig. Der opstår et ønske om at få stadig større livsfylde uden at indgå i de store og små kompromisser, der har kendetegnet livet i de tidligere faser.

Vi håndterer dette forskelligt og med forskellige redskaber. Psykologisk indsigt, alternative metoder, bøn, meditation – uanset redskabet er det en individuel proces, som vi kun kan komme igennem alene. Der er ikke en skole, hvor den tvivlende livsrejsende kan udstyres med kort, kompas og muntre tilråb.

Det kan være livsbekræftende at kaste sig ud i noget nyt – og fantastisk og meningsfuldt og hårdt og umuligt. Hvis det ikke lykkes, så har man da prøvet, frem for at tænke over resten af sit liv, hvordan det mon ville have været, hvis man havde gjort det.

Sindets pendul svinger mellem mening og meningsløshed, ikke mellem rigtigt og forkert (Carl Gustav Jung)

Måske skal du overveje at realisere dit potentiale og gøre det, du drømmer om – følge Freuds råd og spørge dig selv: Kan jeg – og vil jeg?

september 16, 2013 In Arbejdsliv, Identitet, Mangfoldighed By Anne Birgitte Lindholm

Én stor familie

Vi fødes med forskellige styrker og præferencer. Den ene præference er ikke bedre end den anden – men de er ikke lige gode til det hele. Eksempelvis kan ét menneske fokusere på de overordnede principper, mens et andet lægger vægt på de konkrete detaljer. I nogle situationer vil det ene være optimalt, i andre situationer det andet.

Er man modsætninger på denne måde, vil man kunne supplere hinanden godt i et samarbejde, men det kan også ske, at man vil irritere hinanden. Og er den ene part samtidig ”stærkere” end den anden, kan den ”svage” part – bevidst eller ubevidst – vælge at undertrykke sin præference for at blive accepteret. Det lyder måske ubehageligt og unaturligt, men det er ganske naturligt, og vi gør det alle ind imellem for at fungere sammen.

Vi fødes. Vi vokser op. Undervejs i livet møder vi mennesker, der ligner os, og mennesker, der er forskellige fra os. Vi bliver dem, vi er, dels fordi vi havde noget med fra starten, dels fordi vi samler en masse op undervejs. Og det, som vi samler op, er især meget afhængigt af de betydningsfulde voksne, vi har været omgivet af i løbet af opvæksten. Voksne, som selv har præferencer og forskelligheder, og som er mere eller mindre bevidste om dem.

En præference er det, du mest sandsynligt foretrækker at gøre, når du kan vælge helt frit. Det er det valg, som er det mest naturlige for dig, og som derfor falder dig lettest eller koster dig færrest ressourcer. Og hvorfor skulle du ikke altid bruge dine præferencer, når det nu er så let og profitabelt for dig selv?

Det skyldes, at vi ikke findes i denne verden helt alene. Vi indgår i relationer med andre, og vi påvirkes af andre – ikke mindst vores forældre og nærmeste familie. Og hermed nåede vi frem til overskriften på dette blogindlæg: Én stor familie.

En af de ting, der binder en familie sammen, er fællesskabet omkring værdier og verdensopfattelse – en fælles familiekultur. Som forældre opdrager vi vores børn i vores eget billede, og i samspillet med vores børn kommer vi ofte til at afspille vores egen hjemmevideo i en uendelighed – ”ja, det har jeg også prøvet, sådan var jeg også i din alder, hvor er det sjovt, at du har den samme interesse, som jeg havde i din alder, hvor du dog ligner din mor” osv. Vi kommer til at trække vores egen historie ned over hovedet på dem.

”Mennesket har en evne, der til kollektive formål er den allermest nyttige og for individuationen den allermest skadelige, nemlig efterligningen.” (C.G. Jung)

Det, vi bliver anerkendt for, det går vi efter. Vores børn vil rigtig gerne være dem, vi som forældre forestiller os, at de er. Derfor er de eksperter i at undertrykke egne behov for at opnå vores anerkendelse. Og igen – det behøver ikke at være så slemt, som det lyder. For på et eller andet tidspunkt løsriver langt de fleste børn sig og udfolder deres egen identitet. Og som forældre sidder vi tilbage – og undres måske?

På et tidspunkt bad min mellemste søn – i forbindelse med studievalg – om at få lavet en persontypetest (Jungs Type Index, JTI), og så skulle jeg give ham tilbagemelding efterfølgende, præcis som jeg gør i mit professionelle liv. Det kan jeg sagtens, tænkte jeg, jeg er rutineret og har prøvet det et utal af gange, så jeg holder sagtens den professionelle distance. Men måske tænkte jeg sådan, fordi jeg troede, at jeg kendte resultatet.

Men det gjorde jeg ikke. Han kom ud med en profil og nogle præferencer, som jeg ikke kunne have gættet på forhånd. Den måtte jeg lige sunde mig på et par uger, før jeg kunne give ham en tilbagemelding. Og lige så stille dukkede alle oplevelserne op, som understøttede hans profil: Ordensmenneske? Nåjo, han satte altid sine legetøjsbiler i farveorden i lange rækker. Introvert? Nåjo, han har egentlig altid foretrukket at trække sig tilbage på sit værelse og at have få, nære venner. Detaljeorienteret? Nåjo, han har altid haft dansk retskrivning som sin styrke og er flittigt anvendt som korrekturlæser og ”leksikon” af sin omverden.

Intuitivt havde jeg nok altid kendt hans præferencer. Men på det bevidste niveau var det en overraskelse, at vi er så forskellige. I de fire dimensioner, som JTI består af, har vi kun en enkelt til fælles. Og alligevel oplever jeg, at vi har meget til fælles i praksis. Det fik mig til at se lidt dybere i Jungs begrebsapparat og teorier, og det var spændende læsning.

Jeg lærte meget om personprofiler og præferencer af at profilteste min søn. Jo, vi kan godt have vidt forskellige præferencer, og så alligevel have en høj grad af samhørighed og fælles værdier. Men er vi også bevidste om hinandens præferencer, kan vi samtidig understøtte og dyrke hinandens styrker, så vi får mulighed for at udfolde vores fulde potentiale og dermed – med et lidt slidt udtryk, som dog er essentielt for os alle – blive den bedste udgave af os selv.

”For himlens skyld, lad være med at være fuldkommen, men prøv for alt i verden at være fuldstændig.”

Carl Gustav Jung

Kender du dine egne styrker og grundlæggende præferencer? Eller dine kollegers? Giver I hinanden plads til og mulighed for at være den bedste udgave af jer selv?

august 29, 2013 In Arbejdsliv, Identitet, Ledelse By Anne Birgitte Lindholm

Hjælp!

Det kan være svært at bede om hjælp. Egentlig er det overraskende, at det kan være så svært, for der er vist ingen i denne verden, der ikke har brug for hjælp ind imellem. Men at bede om hjælp kan i vores kultur føles som en falliterklæring. Vi er stærke, selvhjulpne og kan håndtere tilværelsen på egen hånd. Det er idealet.

Behov for hjælp kan skabe følelsen af sårbarhed og kan opfattes som et svaghedstegn. I det øjeblik, vi beder om hjælp hos et andet menneske, opstår der pr. definition en ubalance i relationen – hjælperen er den stærke, og man er selv den svage.

Måske hader du følelsen af hjælpeløshed. Selvstændighed og frihed er dine vigtigste livsværdier, og tanken om at vise svaghed og bede om hjælp hos andre føles både pinlig og skamfuld. Risikoen ved denne ”ensomhedsfilosofi” er bare, at du i løbet af et langt liv formentlig ikke kan klare ALTING selv. Og er det overhovedet et mål i sig selv at kunne undvære andre?

Selv om vi i vores kultur gør det til en dyd at ”være sin egen lykkes smed”, og målet er at være vellykket i alle livets forhold, så kan det være en meget ensom vej at gå, hvis det samtidig er målet at klare det uden hjælp fra andre. Frem for at forbinde følelsen af sårbarhed og hjælpeløshed med noget skamfuldt, kunne du i stedet forsøge at række ud efter hjælp og tage imod den. Og måske endda tilbyde din hjælp til andre, uden at det handler om at øse af din visdom, presse dine løsninger igennem eller overbevise og ”vinde”, men i stedet har til formål at bygge relationer til andre mennesker.

At bede om hjælp er at miste kontrol, og specielt i ledelse kan dette være en overvindelse. Professor of Management Edgar Schein beskriver mekanismen i et interview med journalist Kirsten Weiss om sin bog ”Hjælp. Om at tilbyde og modtage hjælp”.

”Alle menneskelige relationer handler om status og positionering. Vi forsøger enten at rykke op i graderne eller bevare vores status, og efter ethvert møde måler vi bagefter, hvad vi har tabt og vundet. Det sociale liv mellem mennesker består af lige dele økonomi og teater. Der er magt på spil her, og det er sandsynligvis grunden til, at ledere kan have så svært ved at bede andre om hjælp.” Schein beskriver det sådan, at når man beder andre mennesker om hjælp, træder man automatisk et skridt ned ad rangstigen – ”one down” – ligesom hjælperen træder ”one up”.

Den skandinaviske organisationsmodel er kendt for flade hierarkier og en feminin kultur, og her burde det være lettere at modtage hjælp end i maskuline, hierarkiske organisationskulturer som fx den amerikanske. Men er det også det i praksis? Udfordringen for lederen er at skabe et klima på arbejdspladsen, hvor det at bede om hjælp ikke er et tab af autoritet, men en styrkelse af relationen til andre.

»For chefen at erkende, at han eller hun er afhængig af sine underordnedes hjælp, fordi de ved langt mere, end chefen gør, er det allersværeste. Men det er medarbejderne, der ser, hvor der er dårligt udstyr, er brug for vedligeholdelse, eller hvis der er en inkompetent kollega. Men desværre gør mange chefer den fejl, at de ikke skaber et miljø, hvor de ansatte tør hjælpe chefen,« siger Schein.

Den traditionelle leder sikrer sig alle informationer, stiller selv diagnosen, anviser løsninger og sikrer gennemførelsen. Men i en stadigt mere kompleks verden med distanceledelse, mangfoldighed, globalisering, decentralisering og selvledelse ændres lederens rolle i retning af hjælper, facilitator og coach.

Frem for at anvise løsningen skal lederen – uden at være forudfattet og give gode råd – stille spørgsmål for at sikre, at problemstillingen er veldefineret og fuldt belyst, og derefter facilitere processen frem imod en løsning. Lederen skal kommunikere, at hvis de ansatte støder på problemer i jobbet, skal de tale med lederen om det. Der skal skabes en tillid og en kommunikationsform, som giver de ansatte mod på at bede om hjælp. Lederen skal gøre op med forestillingen om, at det er et svaghedstegn ikke at vide alting selv – altså åbent erkende og anerkende behovet for hjælp.

Har du brug for hjælp? Kast dig ud i det og bed om den. Måske bliver du overrasket over, hvad det kan give dig.

“Ingen kan vide alting” (Edgar Schein)

august 14, 2013 In Arbejdsliv, Distanceledelse, Teamsamarbejde By Anne Birgitte Lindholm

Når dit team ikke ser hinanden til daglig

Hvad er et team? Et team består af en række individer, som er gensidigt afhængige i deres opgaveløsning, og som sammen gennemlever udvikling og forandring, samtidig med at de løser opgaver og i fællesskab skaber resultater til gavn for organisationens overordnede målsætninger.

Hvad er så et spredt team? Et spredt team arbejder sammen om fælles mål, men ser ikke hinanden til daglig. De er gensidigt afhængige for at nå deres mål, og også gensidigt forpligtede, da de ikke kan nå målet individuelt, men kun i fællesskab. Er du leder eller projektleder for et spredt team, er dine største opgaver derfor at understøtte teamets sammenhængskraft, at definere og formidle teamets målsætninger, samt at facilitere og motivere til fremdrift – at sætte rammerne, understøtte processen og fastholde mål og retning. I det arbejde kan det være nyttigt for dig at kende til nogle af de processer, der typisk opstår i teams i deres levetid, ligesom du har brug for en struktureret model, som du sammen med teamet kan anvende til at afstemme forventninger og aftale spilleregler for teamets samarbejde på vej mod deres mål.

Det er din opgave at sikre, at teamets målsætning er kendt af den enkelte teammedarbejder, samt at det er tydeligt for den enkelte, hvordan målsætningen er relateret til organisationens overordnede målsætning – at indsatsen giver mening i forhold til noget større. Målsætningen brydes måske ned i delmål for at gøre den operationel og for at kunne fordele opgaverne indbyrdes i teamet. Medarbejderne skal kende egne og andres arbejdsforudsætninger, og hvad der konkret skal gøres for, at teamets mål skal nås.

Teamet består typisk af medarbejdere, der har komplementære kvalifikationer, og de er sammen som team, netop fordi de ikke er ens. For at forskellighederne ikke skal fremstå som en trussel, så hver holder på sin egen tilgang til verden, men i stedet bruges konstruktivt i samarbejdet, er det nødvendigt med en høj grad af tillid i teamet. Teamet skal have overblik over deres fælles kompetencer og være i stand til at identificere, når de har brug for tilførsel eller udvikling af nye. Teamsamarbejdet kræver, at individet er i stand til at være åben overfor andres tilgange til opgaver og processer og er villig til at bryde vaner og søge nye og anderledes veje og løsninger. Forskelligheden er styrken. Teamet skal samtidig kunne rumme, at der ind imellem begås fejl, og evaluere fejl som en del af lærings- og udviklingsprocessen.

I dit arbejde med det spredte team kan du med fordel arbejde med værktøjet 5R, dvs. teamets Rammer, Retning, Roller, Regler og Relationer.

Jo mere veldefinerede og tydelige Rammer teamet har, jo bedre vil det fungere. Det handler først og fremmest om de organisatoriske rammer, som angiver, i hvilken sammenhæng teamet skal arbejde, og hvilken relation teamet har til den øvrige organisation – om der fx er andre interessenter eller samarbejdspartnere, teamet skal tage højde for. Teamet udarbejder en mission eller et formål, så alle i udgangspunktet har den samme opfattelse af teamets eksistensberettigelse. Heraf vil også fremgå teamets grundlæggende opgaver, ansvar og kompetencer i organisationen.

I et spredt team er det særligt vigtigt klart og entydigt at angive og formidle Retning og skabe mening og sammenhæng i den indsats og det bidrag, medarbejderne yder. Og jo bedre teamet er til at fastsætte og nå deres udviklingsmål i forlængelse heraf, jo bedre samarbejdsevne vil teamet opnå. Teamet skal nå til enighed om, hvilke resultater, de skal nå – nu og i fremtiden. De skal opstille deres egne mål og visioner for deres indsats, som både omfatter de mål, der har med ”produktionen” og resultaterne at gøre, og også de mål, der har med teamets funktion, vedligeholdelse og udvikling at gøre.

Jo bedre teamet har fastlagt og kan håndtere Regler, værdier og normer, jo mere kan teamet koncentrere sig om at nå målet. Behovet for leveregler vil være meget forskellige fra det ene team til det andet, men nogle vigtige områder kan fx være valg af kommunikationsmedier, svartider og deadlines, forebyggelse af konflikter og konflikthåndtering, feedbackkultur, mødekultur mm.

Jo bedre teamet kender egne og andres Roller og forstår at udnytte den enkeltes præferencer, ressourcer og kompetencer, jo højere kvalitet kan opnås i forhold til at nå målene, skabe resultater og sikre tilfredshed og udvikling. Her kan persontypeværktøjer som fx Jungs Type Index eller GARUDA’s Fokusprofil være en god indgangsvinkel til hurtigt at ”skrælle lagene af” og skyde genvej til gensidig indsigt gennem fælles sprog og forståelse for forskelligheder. Teamet skal bevidstgøre sig om, hvad der er vigtige roller og teamfunktioner, hvem der kan håndtere dem, hvad der er vigtige fagligheder og ressourcer for teamet, og hvem der har dem.

Teamets Relationer er den sammenhængskraft, der holder det hele sammen. Jo bedre teamet er til at skabe og vedligeholde relationer, så hver enkelt medarbejder trives og udvikles, jo bedre vil arbejdsklimaet være, og jo højere vil den sociale kapital blive. For et team, der er spredt i mindre grupper på flere lokationer, kan det handle om at undgå dannelse af interne alliancer og subkulturer og i stedet skabe et ligeværdigt, åbent miljø præget af tillid, retfærdighed og samarbejde.

Hvis du vil vide mere om 5R, kan du starte med at ringe eller skrive til mig og byde mig på en kop kaffe. Vi ses 🙂

august 1, 2013 In Arbejdsliv, Forandring, Karriere By Anne Birgitte Lindholm

Afstand giver overblik

Efter en ferieperiode er det altid spændende, om der ligger hvide kuverter med ”fortroligt” på bagsiden på chefens bord. Hvide kuverter med meddelelse om, at en medarbejder har valgt at søge andre græsgange. Nogle gange en stor ærgrelse, nogle gange en lille lettelse. Men ikke sjældent lige efter en ferie.

Til daglig handler det meget om lige nu og her. Små ting kan fylde utrolig meget i det helt nære perspektiv. Man kan faktisk komme til at være så tæt på tingene, at det kan være helt svært at fokusere, fordi alting flyder ud foran øjnene. Minutterne, timerne, dagene går, og med næsen få centimeter fra dagligdagens glæder og sorger følger man bare med. Chefens morgensurhed ødelægger dagen. Kollegaens succes bliver egen fiasko. Direktionen gør, hvad den kan, for at lægge hindringer i vejen for alle, der bare vil passe deres arbejde. Forandringer, systemer, visioner, strategier – og så dagligdagen, som synes at være den samme, som den hele tiden har været, uanset hvad ”førerbunkeren” finder på..

Bliver du ved med at presse næsen mod spejlet, kommer du aldrig til at se dig selv i øjnene. Din oplevelse af omverdenen er et spejl af dit indre univers, hvordan det end måtte se ud. Vælger du at være et brokkehoved, ser du verden som et brokkehoved ser den. Vælger du i stedet, at alt nyt er spændende, ser du måske verden som en legeplads. Valget er dit, både i medgang og modgang, og det er et vigtigt valg, som hverdagen kan lægge et uigennemtrængeligt slør over.

Et typisk ferieemne i pressen er malende beskrivelser af, hvordan det kan være en ren krise at holde ferie, og at man ikke kan holde ud at være sammen med familien og partneren, fordi de store opsparede forventninger til ferien slet ikke kan indfries. Faktisk fortæller en artikel i Boston Globe – med henvisning til ny forskning – at man generelt er mest lykkelig, når man forbereder og tænker tilbage på ferien, og mindst lykkelig, mens den faktisk står på. At der findes metervis af bøger, der vejleder os i at få det maksimale ud af arbejdslivet, men kun meget få beskæftiger sig med at vejlede os den bedste måde at disponere vores ferietid. Og at vores oplevelse og opfattelse af ferie kun er et vindue ind til det ret uudforskede mysterium menneskelige nydelse, også kaldet hedonisme (læren om nydelsen som det højeste gode).

Men hvorom alting er: Ferien gør noget ved os. Og ind imellem kan det på ferien faktisk lykkes at komme på så lang afstand af dagligdagen, at fokusering bliver mulig, og det kan være en overraskende oplevelse. Fra en bakketop skuer vi ud over dagligdagens landskaber og fokuserer på dette og hint, glæder os måske, undrer os måske også. Når det hele nu står så klart, hvorfor har vi så ikke taget den ene eller den anden beslutning for længst? Hvorfor er vi ikke bare kommet videre? Hvad er vi mon gået glip af, imens vi har rodet rundt i tågen?

Og så er vi tilbage ved den hvide konvolut – eller hvad der nu måtte blive resultatet af feriens refleksioner og overblik. Minutterne, timerne og dagene kommer ikke igen. Når de er gået, så er de gået. Men de bliver også ved med at komme imod os i en (næsten) endeløs strøm og vil gerne bruges på lige præcis det, du allerhelst vil.

Så hop op på en feriebakketop og få det store overblik. Måske giver det dig kun glæder og genkendelse. Men mon der også kunne være en enkelt overraskelse, som dukker frem af tågen?

juni 26, 2013 In Forandring, Identitet, PraxisConsult By Anne Birgitte Lindholm

Ny identitet – nye vaner

Når du beslutter dig for at udvikle dig på et område – fx når der sker forandringer – støder du ind i dine vaner. For at udvikle dig i en ønsket retning, skal du bevidstgøre dig om, hvilke nye vaner du ønsker. Du skal træne de nye vaner og du skal opgive de gamle. Men hvorfor er det ofte så svært at holde fast, hvis det er vigtigt?

Livet er fyldt med vaner – bevidste eller ubevidste. Ofte er det først, når forholdene forhindrer os i at gennemføre vanen, at vi opdager, at vi har den. Hov, er min plads ved frokostbordet taget af en anden? Frokostpausen bliver ikke det samme på en anden plads… Vanen er ikke en besluttet handling, vi gør det bare uden planlægning. Vi står op om morgenen og følger de samme vaner hver eneste dag – i brusebadet tager vi shampooen først og badesæben bagefter, eller også er det omvendt. Skulle vi overveje og planlægge alt, fra vi slog øjnene op, ville det blive alt for tidskrævende og kompliceret. Så vaner sparer på vores ressourcer.

Det væsentlige ved vaner er ikke, at vi har dem – det er, om de fremmer eller hæmmer det, vi gerne vil opnå – om de er værdifulde (hjælper dig til at nå dit mål), neutrale (har ingen indflydelse) eller begrænsende (forhindrer dig i at nå dit mål). Når du beslutter dig for at træne en ny vane, vil det ofte være ensbetydende med, at du skal aflære en anden. Og det er ikke nok at bruge den nye vane én gang – det skal gøres mange, mange gange, før den er indarbejdet.

Jeg skal aflære vaner og indlære nye i den kommende tid. Jeg har nemlig taget et skridt, der er en stor forandring i min hverdag. Efter fire gode år blandt inspirerende mennesker i PS4 har jeg etableret min egen virksomhed, PraxisConsult. Her vil jeg udfolde mit potentiale – mine interesser, hjertesager og kæpheste.. Skabe nye samarbejdsrelationer, nye spændende tilbud til mine kunder, nye arbejdsområder og – nye vaner.

Som fx at lancere en blog frem for at udgive nyhedsbreve.

Velkommen til min blog. Kig forbi og følg med i udviklingen af min nye identitet – og mine nye vaner 🙂

UDVIKLING I PRAXIS