Ledelse uden personaleansvar – 10 stærke værktøjer

Igennem mine år som leder har jeg været i kontakt med et utal af ledere uden personaleansvar, uden at jeg egentlig har været bevidst om, hvilke særlige krav denne rolle stiller. Som underviser og konsulent er jeg blevet langt mere bevidst om, hvad rollen indebærer, og jeg har afholdt mange kurser for mange forskellige kompetente og interessante ledere uden personaleansvar med hver deres syn på og oplevelse af rollen og opgaverne. På kurserne er der blevet fortalt, diskuteret og udvekslet erfaringer, og langsomt er mit billede af lederen uden personaleansvar blevet stadigt skarpere.

Jeg har til mine kurser fundet inspiration i forskellig ledelseslitteratur, som dog har haft det til fælles, at de tager det formelle ledelsesansvar som udgangspunkt. Derfor besluttede jeg mig på et tidspunkt for at skrive en bog, som er rettet mod den særlige ledelsessituation, som lederen uden personaleansvar befinder sig i. De er nemlig ikke bare uformelle ledere, som desværre ikke har fået chancen for at blive ”rigtige ledere” – dvs. med personaleansvar. Det er derimod ledere, som brænder for deres fag, opgave, sag eller funktion, som finder udfordring i at få andre til at spille sammen, som ønsker indflydelse og resultater, og som tager et ansvar og med stor energi arbejder på kryds og tværs i organisationen for at få kolleger og formelle ledere til at levere. Det er ikke altid let, og det stiller store krav til deres gennemslagskraft, kommunikation og evne til at motivere andre.

Min dsc_0242nye bog “Ledelse uden personaleansvar – 10 stærke værktøjer” udkommer d. 11. november. Den er til dig, der til daglig sidder i en stilling, hvor arbejdsopgaverne løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse – uden at du samtidig har de stjerner på skulderen, der giver retten til at sige ”du skal”. Du kan fx være teamleder, projektleder, koordinator, faglig leder, kvalitetschef, HR-konsulent, direktionsassistent, intern konsulent eller lignende. Du befinder dig ofte i et krydspres mellem ledelsen og kollegerne, og kommunikation er et af dine vigtigste ledelsesværktøjer.

I bogen har jeg samlet 10 stærke værktøjer, som ruster dig til de ofte komplekse situationer, du kommer i som leder uden personaleansvar. Ved at arbejde med bogen kan du blive bedre til at forstå din rolle og placering i organisationen og dermed også bedre til at navigere sikkert i din ledelsesfunktion. Som leder uden personaleansvar varetager du en ledelsesopgave, uden at du samtidig er tildelt et formelt ansvar for de medarbejdere, som indgår i løsningen af opgaverne. Og du er ikke alene – der er sandsynligvis mange funktioner i din organisation, der varetages ud fra disse overordnede betingelser.

Projektlederen leder eksempelvis et projektteam, hvor deltagerne formelt refererer til ledere rundt omkring i organisationen samtidig med, at de er forpligtede overfor det projekt, som skal leveres, og som projektlederen skal føre sikkert i mål. Det betyder, projektlederen konstant er i konkurrence med de krav, som den formelle leder stiller til teammedlemmet, og som måske oven i købet kan være i modstrid med de leverancekrav, der stilles i projektet. Der kæmpes om tid, penge, prioritering, udviklingsbehov, værktøjer – og det kan være særdeles udfordrende for projektlederen at gøre sig gældende i forhold til de formelle lederes position i organisationen.

En afdeling kan være opdelt i faglige teams, som til daglig ledes af faglige teamledere eller -koordinatorer. Her er opgaven fx at koordinere teamets bestræbelser på løse fælles udfordringer, at dele og opdatere viden og at formidle deres viden til organisationen. Teammedlemmerne refererer måske til den samme chef og tilhører måske også samtidig flere andre faglige teams, og dette stiller teamkoordinatoren i en daglig konkurrencesituation om teammedlemmernes opmærksomhed, engagement og ressourcer både i forhold til chefen og de øvrige teams.

Og der er mange andre i organisationen, som også har ledelsesopgaver uden at have det formelle ledelsesansvar. Den budgetansvarlige økonomikonsulent skal levere et budget til den overordnede ledelse baseret på budgetinformationer fra de lokale ledere, konsulenten fra HR skal lede tværgående processer til udarbejdelse af personalepolitikker og retningslinjer, værkføreren skal lede de daglige opgaver i produktionen, vagtplanlæggeren skal koordinere kollegernes ønsker om arbejde, ferie og fri, souschefen skal varetage dele af chefens ansvarsområde uden samtidig at have chefens stjerner på skulderen – uanset om du er ansat i privat eller offentlig virksomhed, uanset i hvilken branche, så finder du overalt i din organisation ledere, som hver dag leder kolleger, som ikke refererer formelt til dem.

Hvis du vil høre mere om bogen eller om ledelse uden personaleansvar, så er du velkommen til at ringe eller skrive til mig 🙂 og der kommer også mere her på min blog i den kommende tid… Du kan læse en lille prøve fra bogen samt forudbestille den hos forlaget her

Gråzoneledelse – når du leder uden at have personaleansvaret

kasse3Som “gråzoneleder” varetager du arbejdsopgaver, som løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse – uden at du samtidig har de stjerner på skulderen, der giver retten til at sige ”du skal”. Du kan fx være teamleder, koordinator, faglig leder, projektleder, intern konsulent eller lignende. Du befinder dig i et krydspres mellem ledere og kolleger, idet du løser en ledelsesopgave og dermed er en del af ledelsen – men du er samtidig sidestillet med de kolleger, som skal levere ind til opgaverne. Denne position mellem ledelse og kolleger kan ind imellem sætte dig i nogle svære loyalitetskonflikter, fx hvis du ikke er enig i en disposition fra den formelle ledelse og skal kommunikere den overfor dine kolleger. Men din mulighed for at løse din opgaver og skabe resultater afhænger af din evne til netop at holde denne balance i “gråzonen”.

Du skal have opbakning til din ledelsesrolle fra din egen ledelse, og det kræver, at du konstant udfordrer og afstemmer forventningerne med ledelsen omkring din rolle og dine målsætninger. Du skal accepteres i ledelsesrollen af dine kolleger, uden at du har lederens ret til at “hyre og fyre”. Og du skal måske også kæmpe om arbejdskraften med dine kollegers ledere, som i kraft af deres formelle ledelsesrolle har retten til at prioritere og disponere medarbejderressourcerne.

Du skal med andre ord være bevidst om, kommunikere og synliggøre din rolle, din placering i organisationen og dine målsætninger for at kunne navigere sikkert i din ledelsesfunktion.

Derfor er kommunikation et af dine vigtigste ledelsesværktøjer i de ofte komplekse situationer, du kommer i som gråzoneleder. Skal du kommunikere overbevisende, kræver det først og fremmest, at du kender dig selv. Du skal overveje, hvilke værdier du drives af i din hverdag, og hvordan de påvirker både dig selv og dine omgivelser. Du skal bevidstgøre dig om, hvad der er dit væsentligste fokus i arbejdslivet, hvilket fokus dine omgivelser drives af, og hvordan forskelle og ligheder imellem mennesker kan påvirke kommunikation og samarbejde. Og du skal ikke mindst lære dine samarbejdspartnere godt at kende, så du er i stand til at motivere dem til at “levere varen”.

Et andet væsentligt værktøj er din personlige gennemslagskraft og integritet. Den skal du bruge, når du skal uddelegere opgaver, når du skal følge op på resultaterne, når du skal samarbejde med den formelle ledelse, og når der fx opstår konflikter i dit team. Du skal forstå mekanismerne i håndtering og forebyggelse af konflikterne, og du skal træne dig i at kommunikere effektivt, overbevisende og ligeværdigt. Endelig skal du skabe tydelig forventningsafstemning omkring målsætninger, roller og ansvar i forhold til dit team og den øvrige organisation som en uundværlig basis for dine muligheder for at få skabt resultater sammen med andre.

For tiden interviewer jeg en lang række gråzoneledere. Til trods for den til tider vanskelige position, de befinder sig i, oplever jeg et kæmpe engagement og en stor lyst til at have indflydelse og gøre en forskel i organisationen. De uformelle ledere bidrager væsentligt til den “lim”, som holder en organisation sammen. De er bevidste om, at de skal motivere deres omgivelser til at flytte sig i den ønskede retning, for de har ikke mulighed for at beordre dem til det. Det gør, at de har et stort fokus på at lære den enkelte samarbejdspartner at kende – deres interesser, deres styrker og udfordringer, deres måde at udtrykke sig på – så de kan “trykke på de rigtige knapper”, når der skal samarbejdes og leveres resultater.

Hvis du er gråzoneleder / uformel leder / leder uden personaleansvar, og hvis du har lyst til at fortælle mig om din dagligdag, din motivation, dine udfordringer og dine successer, så send mig en mail på abl@praxisconsult.dk

Mesterledelse – når du leder i et håndværksmiljø

Tirsdag d. 22. april udkommer min anden bog, Mesterledelse. Bogen er skrevet til dig, som er håndværker og leder, og som ønsker at sætte mere fokus på ledelse i dagligdagen. At udvikle sig fra at være en fagligt dygtig håndværker til også at være en god leder kan være en stor udfordring.

Uanset om du er håndværker, sjakbajs, håndværksmester, indehaver, formand, teamleder eller projektleder i et håndværksmiljø, så er dette en ledelsesbog, som du kan identificere dig med. Den bygger på din dagligdag og anviser værktøjer og praktiske løsninger, som er lige til at gå til. Der indgår cases og interviews fra en række personer fra håndværksmiljøet, der beskriver de udfordringer, som du måske også står med til daglig. Se mere på min videoblog…

 

Mangfoldighed styrker innovation og konkurrenceevne

colorful-paper-clips-699221-m[1]Så er den gal igen. Nogen har gjort mig vred, såret, frustreret, og jeg er fuldstændig indebrændt. Det er ikke til at komme af med, dertil er uretfærdigheden, der er overgået mig, for stor. Hvad gør jeg? Ringer som altid til en helt bestemt veninde. Fordi hun klapper mig på skulderen og giver mig ret? Nej – fordi hun giver mig modstand, stiller spørgsmål, udfordrer, måske endda provokerer. Vi er ret forskellige. Og netop derfor kan vi i fællesskab finde de udveje, som jeg ikke er i stand til at finde alene – men det er kun, fordi de meget væsentlige forudsætninger er til stede: Gensidig respekt, rummelighed, tillid og tro på den gode intention. Uden den ville den opsøgte modstand være nytteløs og ukonstruktiv.

Brugt rigtigt er forskellighed en gave. Det er i spændingsfeltet mellem forskellighederne, at magien opstår – de løsninger, ingen hver for sig kunne have tænkt sig frem til. Forskellighed – eller mangfoldighed – giver mulighed for at udnytte det potentiale, der opstår, når man arbejder sammen på tværs af etnisk oprindelse, køn, alder, faglig/uddannelsesmæssig baggrund, familiesituation, geografisk tilhørsforhold, meninger og holdninger, religion, personlige kendetegn,  ……… osv.

Bolette Christensen skrev engang i en artikel i Berlingske: ”Danske virksomheder og organisationer kan opnå større resultater med en mangfoldig medarbejderskare, som modsvarer den kompleksitet, de møder hos kunder og samarbejdspartnere både i Danmark og internationalt. At kunne møde kunder og samarbejdspartnere med forskellighed handler om, at vi kan se forskellige muligheder og skabe værdi sammen, netop fordi vi ikke er ens.” Hun anfører, at vi i vores iver for at være politisk korrekte og udvise tolerance og åbenhed gør os store anstrengelser for at behandle alle ens, men at det samtidig bevirker, at vi næsten ikke tør tale om vores forskellighed. Det, mener hun, er meget uheldigt, fordi ”vores vaner og værdier i den grad trænger til at blive udfordret, hvis vi skal være innovative og kunne møde vores kunder, hvor de er.”

For hvor kommer innovation fra? Innovation opstår typisk, når viden og erfaringer kombineres på nye måder, når forskellige mennesker og tidligere adskilte ekspertiseområder mødes.

Brandi og Hildebrandt skriver i bogen ”Mangfoldighedsledelse”: ”På en global markedsplads i hastig og konstant forandring er evnen til at møde de nye udfordringer direkte afhængig af ledelsen af medarbejdernes og interessenternes forskellighed – eller mangfoldighed. Uden fleksibilitet og uden fuld udfoldelse af de tilstedeværende kompetencer forringes virksomhedens overlevelsesevne.”

Udfordringen er, at mangfoldigheden først udnyttes, når den enkelte får mulighed for at bringe alle sine kompetencer og hele sig selv i spil – når der, med Brandi og Hildebrandts ord, skabes ”en kultur, hvor succes er forbundet med maksimal individuel indsats til gavn for helheden”. Det kræver, at den enkelte gør sig fri af egne overbevisninger og fordomme om andre og lærer at forstå baggrunden for menneskers individuelle perspektiver. Når kulturen er præget af respekt, åbenhed og tillid, sættes potentialerne fri. Derfor er mangfoldighedsledelse i bund og grund forandringsledelse.

Det kræver en synlig og kommunikerende ledelse, som kan forene individ og fællesskab og skabe plads for menneskers udfoldelse. Den mangfoldige kultur bygger på:

  • Respekt – for andre, for forskelligheden
  • Tolerance – for forskelle i sprog, stil og adfærd
  • Fleksibilitet – i situationer, som er nye, svære og udfordrende
  • Selvbevidsthed – for at forstå egne reaktioner og for at vide, hvad man selv bibringer til den mangfoldige arbejdsplads
  • Empati – for at man kan vide, hvad kolleger, som er forskellige fra en selv, tænker og føler i omgivelser, som er nye og anderledes for dem

Endelig kræves en stor mængde mod, tålmodighed og nysgerrighed. Forandring i retning af øget mangfoldighed kan tage lang tid, og der kan opstå situationer undervejs, som kan være vanskelige at tackle. Derfor skal man som leder være klar til at møde det uventede og tænke ledelse anderledes, end man plejer.

”Det virkelige fællesskab forudsætter uensartethed, og sand skabende enhed opstår, hvor væsensforskellige kræfter eller hvor modsætninger føres sammen” (Karen Blixen)

Hvad kan du og din organisation få ud af at øge mangfoldigheden – og også værdsætte og udnytte den mangfoldighed, der allerede er til stede?

Hjælp!

vetta pseDet kan være svært at bede om hjælp. Egentlig er det overraskende, at det kan være så svært, for der er vist ingen i denne verden, der ikke har brug for hjælp ind imellem. Men at bede om hjælp kan i vores kultur føles som en falliterklæring. Vi er stærke, selvhjulpne og kan håndtere tilværelsen på egen hånd. Det er idealet.

Behov for hjælp kan skabe følelsen af sårbarhed og kan opfattes som et svaghedstegn. I det øjeblik, vi beder om hjælp hos et andet menneske, opstår der pr. definition en ubalance i relationen – hjælperen er den stærke, og man er selv den svage.

Måske hader du følelsen af hjælpeløshed. Selvstændighed og frihed er dine vigtigste livsværdier, og tanken om at vise svaghed og bede om hjælp hos andre føles både pinlig og skamfuld. Risikoen ved denne ”ensomhedsfilosofi” er bare, at du i løbet af et langt liv formentlig ikke kan klare ALTING selv. Og er det overhovedet et mål i sig selv at kunne undvære andre?

Selv om vi i vores kultur gør det til en dyd at ”være sin egen lykkes smed”, og målet er at være vellykket i alle livets forhold, så kan det være en meget ensom vej at gå, hvis det samtidig er målet at klare det uden hjælp fra andre. Frem for at forbinde følelsen af sårbarhed og hjælpeløshed med noget skamfuldt, kunne du i stedet forsøge at række ud efter hjælp og tage imod den. Og måske endda tilbyde din hjælp til andre, uden at det handler om at øse af din visdom, presse dine løsninger igennem eller overbevise og ”vinde”, men i stedet har til formål at bygge relationer til andre mennesker.

At bede om hjælp er at miste kontrol, og specielt i ledelse kan dette være en overvindelse. Professor of Management Edgar Schein beskriver mekanismen i et interview med journalist Kirsten Weiss om sin bog ”Hjælp. Om at tilbyde og modtage hjælp”.

”Alle menneskelige relationer handler om status og positionering. Vi forsøger enten at rykke op i graderne eller bevare vores status, og efter ethvert møde måler vi bagefter, hvad vi har tabt og vundet. Det sociale liv mellem mennesker består af lige dele økonomi og teater. Der er magt på spil her, og det er sandsynligvis grunden til, at ledere kan have så svært ved at bede andre om hjælp.” Schein beskriver det sådan, at når man beder andre mennesker om hjælp, træder man automatisk et skridt ned ad rangstigen – ”one down” – ligesom hjælperen træder ”one up”.

Den skandinaviske organisationsmodel er kendt for flade hierarkier og en feminin kultur, og her burde det være lettere at modtage hjælp end i maskuline, hierarkiske organisationskulturer som fx den amerikanske. Men er det også det i praksis? Udfordringen for lederen er at skabe et klima på arbejdspladsen, hvor det at bede om hjælp ikke er et tab af autoritet, men en styrkelse af relationen til andre.

»For chefen at erkende, at han eller hun er afhængig af sine underordnedes hjælp, fordi de ved langt mere, end chefen gør, er det allersværeste. Men det er medarbejderne, der ser, hvor der er dårligt udstyr, er brug for vedligeholdelse, eller hvis der er en inkompetent kollega. Men desværre gør mange chefer den fejl, at de ikke skaber et miljø, hvor de ansatte tør hjælpe chefen,« siger Schein.

Den traditionelle leder sikrer sig alle informationer, stiller selv diagnosen, anviser løsninger og sikrer gennemførelsen. Men i en stadigt mere kompleks verden med distanceledelse, mangfoldighed, globalisering, decentralisering og selvledelse ændres lederens rolle i retning af hjælper, facilitator og coach.

Frem for at anvise løsningen skal lederen – uden at være forudfattet og give gode råd – stille spørgsmål for at sikre, at problemstillingen er veldefineret og fuldt belyst, og derefter facilitere processen frem imod en løsning. Lederen skal kommunikere, at hvis de ansatte støder på problemer i jobbet, skal de tale med lederen om det. Der skal skabes en tillid og en kommunikationsform, som giver de ansatte mod på at bede om hjælp. Lederen skal gøre op med forestillingen om, at det er et svaghedstegn ikke at vide alting selv – altså åbent erkende og anerkende behovet for hjælp.

Har du brug for hjælp? Kast dig ud i det og bed om den. Måske bliver du overrasket over, hvad det kan give dig.

“Ingen kan vide alting” (Edgar Schein)