Identitet – PraxisConsult

oktober 19, 2016 In Arbejdsliv, Identitet, Karriere, Ledelse, Uncategorized By Anne Birgitte Lindholm

Ledelse uden personaleansvar – 10 stærke værktøjer

Igennem mine år som leder har jeg været i kontakt med et utal af ledere uden personaleansvar, uden at jeg egentlig har været bevidst om, hvilke særlige krav denne rolle stiller. Som underviser og konsulent er jeg blevet langt mere bevidst om, hvad rollen indebærer, og jeg har afholdt mange kurser for mange forskellige kompetente og interessante ledere uden personaleansvar med hver deres syn på og oplevelse af rollen og opgaverne. På kurserne er der blevet fortalt, diskuteret og udvekslet erfaringer, og langsomt er mit billede af lederen uden personaleansvar blevet stadigt skarpere.

Jeg har til mine kurser fundet inspiration i forskellig ledelseslitteratur, som dog har haft det til fælles, at de tager det formelle ledelsesansvar som udgangspunkt. Derfor besluttede jeg mig på et tidspunkt for at skrive en bog, som er rettet mod den særlige ledelsessituation, som lederen uden personaleansvar befinder sig i. De er nemlig ikke bare uformelle ledere, som desværre ikke har fået chancen for at blive ”rigtige ledere” – dvs. med personaleansvar. Det er derimod ledere, som brænder for deres fag, opgave, sag eller funktion, som finder udfordring i at få andre til at spille sammen, som ønsker indflydelse og resultater, og som tager et ansvar og med stor energi arbejder på kryds og tværs i organisationen for at få kolleger og formelle ledere til at levere. Det er ikke altid let, og det stiller store krav til deres gennemslagskraft, kommunikation og evne til at motivere andre.

Min nye bog “Ledelse uden personaleansvar – 10 stærke værktøjer” udkommer d. 11. november. Den er til dig, der til daglig sidder i en stilling, hvor arbejdsopgaverne løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse – uden at du samtidig har de stjerner på skulderen, der giver retten til at sige ”du skal”. Du kan fx være teamleder, projektleder, koordinator, faglig leder, kvalitetschef, HR-konsulent, direktionsassistent, intern konsulent eller lignende. Du befinder dig ofte i et krydspres mellem ledelsen og kollegerne, og kommunikation er et af dine vigtigste ledelsesværktøjer.

I bogen har jeg samlet 10 stærke værktøjer, som ruster dig til de ofte komplekse situationer, du kommer i som leder uden personaleansvar. Ved at arbejde med bogen kan du blive bedre til at forstå din rolle og placering i organisationen og dermed også bedre til at navigere sikkert i din ledelsesfunktion. Som leder uden personaleansvar varetager du en ledelsesopgave, uden at du samtidig er tildelt et formelt ansvar for de medarbejdere, som indgår i løsningen af opgaverne. Og du er ikke alene – der er sandsynligvis mange funktioner i din organisation, der varetages ud fra disse overordnede betingelser.

Projektlederen leder eksempelvis et projektteam, hvor deltagerne formelt refererer til ledere rundt omkring i organisationen samtidig med, at de er forpligtede overfor det projekt, som skal leveres, og som projektlederen skal føre sikkert i mål. Det betyder, projektlederen konstant er i konkurrence med de krav, som den formelle leder stiller til teammedlemmet, og som måske oven i købet kan være i modstrid med de leverancekrav, der stilles i projektet. Der kæmpes om tid, penge, prioritering, udviklingsbehov, værktøjer – og det kan være særdeles udfordrende for projektlederen at gøre sig gældende i forhold til de formelle lederes position i organisationen.

En afdeling kan være opdelt i faglige teams, som til daglig ledes af faglige teamledere eller -koordinatorer. Her er opgaven fx at koordinere teamets bestræbelser på løse fælles udfordringer, at dele og opdatere viden og at formidle deres viden til organisationen. Teammedlemmerne refererer måske til den samme chef og tilhører måske også samtidig flere andre faglige teams, og dette stiller teamkoordinatoren i en daglig konkurrencesituation om teammedlemmernes opmærksomhed, engagement og ressourcer både i forhold til chefen og de øvrige teams.

Og der er mange andre i organisationen, som også har ledelsesopgaver uden at have det formelle ledelsesansvar. Den budgetansvarlige økonomikonsulent skal levere et budget til den overordnede ledelse baseret på budgetinformationer fra de lokale ledere, konsulenten fra HR skal lede tværgående processer til udarbejdelse af personalepolitikker og retningslinjer, værkføreren skal lede de daglige opgaver i produktionen, vagtplanlæggeren skal koordinere kollegernes ønsker om arbejde, ferie og fri, souschefen skal varetage dele af chefens ansvarsområde uden samtidig at have chefens stjerner på skulderen – uanset om du er ansat i privat eller offentlig virksomhed, uanset i hvilken branche, så finder du overalt i din organisation ledere, som hver dag leder kolleger, som ikke refererer formelt til dem.

Hvis du vil høre mere om bogen eller om ledelse uden personaleansvar, så er du velkommen til at ringe eller skrive til mig 🙂 og der kommer også mere her på min blog i den kommende tid… Du kan læse en lille prøve fra bogen samt forudbestille den hos forlaget her

april 26, 2016 In Arbejdsliv, Gråzoneledelse, Identitet, Ledelse, Samarbejde By Anne Birgitte Lindholm

Gråzoneledelse – når du leder uden at have personaleansvaret

kasse3 Som “gråzoneleder” varetager du arbejdsopgaver, som løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse – uden at du samtidig har de stjerner på skulderen, der giver retten til at sige ”du skal”. Du kan fx være teamleder, koordinator, faglig leder, projektleder, intern konsulent eller lignende. Du befinder dig i et krydspres mellem ledere og kolleger, idet du løser en ledelsesopgave og dermed er en del af ledelsen – men du er samtidig sidestillet med de kolleger, som skal levere ind til opgaverne. Denne position mellem ledelse og kolleger kan ind imellem sætte dig i nogle svære loyalitetskonflikter, fx hvis du ikke er enig i en disposition fra den formelle ledelse og skal kommunikere den overfor dine kolleger. Men din mulighed for at løse din opgaver og skabe resultater afhænger af din evne til netop at holde denne balance i “gråzonen”.

Du skal have opbakning til din ledelsesrolle fra din egen ledelse, og det kræver, at du konstant udfordrer og afstemmer forventningerne med ledelsen omkring din rolle og dine målsætninger. Du skal accepteres i ledelsesrollen af dine kolleger, uden at du har lederens ret til at “hyre og fyre”. Og du skal måske også kæmpe om arbejdskraften med dine kollegers ledere, som i kraft af deres formelle ledelsesrolle har retten til at prioritere og disponere medarbejderressourcerne.

Du skal med andre ord være bevidst om, kommunikere og synliggøre din rolle, din placering i organisationen og dine målsætninger for at kunne navigere sikkert i din ledelsesfunktion.

Derfor er kommunikation et af dine vigtigste ledelsesværktøjer i de ofte komplekse situationer, du kommer i som gråzoneleder. Skal du kommunikere overbevisende, kræver det først og fremmest, at du kender dig selv. Du skal overveje, hvilke værdier du drives af i din hverdag, og hvordan de påvirker både dig selv og dine omgivelser. Du skal bevidstgøre dig om, hvad der er dit væsentligste fokus i arbejdslivet, hvilket fokus dine omgivelser drives af, og hvordan forskelle og ligheder imellem mennesker kan påvirke kommunikation og samarbejde. Og du skal ikke mindst lære dine samarbejdspartnere godt at kende, så du er i stand til at motivere dem til at “levere varen”.

Et andet væsentligt værktøj er din personlige gennemslagskraft og integritet. Den skal du bruge, når du skal uddelegere opgaver, når du skal følge op på resultaterne, når du skal samarbejde med den formelle ledelse, og når der fx opstår konflikter i dit team. Du skal forstå mekanismerne i håndtering og forebyggelse af konflikterne, og du skal træne dig i at kommunikere effektivt, overbevisende og ligeværdigt. Endelig skal du skabe tydelig forventningsafstemning omkring målsætninger, roller og ansvar i forhold til dit team og den øvrige organisation som en uundværlig basis for dine muligheder for at få skabt resultater sammen med andre.

For tiden interviewer jeg en lang række gråzoneledere. Til trods for den til tider vanskelige position, de befinder sig i, oplever jeg et kæmpe engagement og en stor lyst til at have indflydelse og gøre en forskel i organisationen. De uformelle ledere bidrager væsentligt til den “lim”, som holder en organisation sammen. De er bevidste om, at de skal motivere deres omgivelser til at flytte sig i den ønskede retning, for de har ikke mulighed for at beordre dem til det. Det gør, at de har et stort fokus på at lære den enkelte samarbejdspartner at kende – deres interesser, deres styrker og udfordringer, deres måde at udtrykke sig på – så de kan “trykke på de rigtige knapper”, når der skal samarbejdes og leveres resultater.

Hvis du er gråzoneleder / uformel leder / leder uden personaleansvar, og hvis du har lyst til at fortælle mig om din dagligdag, din motivation, dine udfordringer og dine successer, så send mig en mail på abl@praxisconsult.dk

maj 26, 2014 In Arbejdsliv, Identitet, Mesterledelse By Anne Birgitte Lindholm

Om viden og status

I den vestlige kultur, som vi er en del af, opfattes ”viden” som regel som noget, som er formuleret og kan genfindes på skrift. Ud over, at den skal kunne formuleres skriftligt, skal det også kunne dokumenteres, at den er sand – ellers er det bare en påstand eller et gæt. Viden er noget, der findes og kan opbevares fx i bøger, databaser osv. En færdighed eller en kompetence opnås ved, at man tilegner sig denne (skriftligt formulerede) viden, og at man kender de regler, der gælder, når man skal bruge sin viden i praksis.

Når man betragter viden på denne måde, betyder det, at man adskiller fag og person. Når bare man har den rigtige ”databank” inde i hovedet og kender reglerne for, hvordan man bruger data, så har det ingen betydning, hvilken person man er – med de følelser, den erfaring og de oplevelser, man som person også rummer. Faktisk anses følelser og erfaringer som nærmest forstyrrende for udøvelsen af en kompetence. Denne opfattelse af viden præger fx optagelseskriterierne og uddannelsesforløbet ved mange uddannelser, hvor man vægter de boglige kompetencer. Det gælder også håndværksuddannelserne, som i stadig højere grad bliver skoleuddannelser med nedprioritering af praktikken.

Uddannelser med mange bøger betegnes ofte som ”højere” uddannelser. De højere uddannelser er karakteriseret ved længerevarende forløb, der er adskilt fra praksis, og som eksamineres ved at tjekke, at den studerende har optaget den nødvendige boglige viden. Jo højere bogstakken er, jo højere uddannelse, og jo højere status. Og med betegnelsen ”højere uddannelse” er også underforstået, at der findes ”lavere uddannelser” – altså et hierarki af uddannelser.

I sin bog, ”Kloge hænder”, beskriver Mattias Tesfaye de praktiske fags nedtur og faldende prestige i den vestlige verden. Han skriver, at vores uddannelseshierarki grænser til et kastesamfund. Selv forældre med håndværksmæssige uddannelser mener, at det er forbundet med lav status at gå på en erhvervsskole, og de vil ikke anbefale deres eget job til deres egne børn. Dette, mener han, trækker erhvervsuddannelserne i retning af mere boglighed, hvor den håndværksmæssige viden flyttes ind i klasseværelset. Bogligheden er ikke et problem i sig selv, men det er nødvendigt med en balance og en sammenhæng mellem teori og praksis – dvs. mellem boglig og tavs viden – for at opnå de rette kompetencer. Og det er i høj grad nødvendigt samfundsmæssigt at bearbejde den opfattelse af ”lavstatus”, der omgærder erhvervsuddannelserne.

Hverken hænder eller hoved kan udvikle sig, hvis ikke de arbejder tæt sammen i gensidig respekt, siger Mattias Tesfaye i sin bog: Samfundet taber simpelthen viden og bliver dermed fattigere, hvis ikke vi formår at give håndværkets tavse viden videre – både i uddannelser og på arbejdspladser. Det er derfor nødvendigt at arbejde for en højere status for håndværksfagene i samfundet.

Det kræver god ledelse ude på arbejdspladserne i håndværksfagene. Læs mere i de kommende måneders blogindlæg om Mesterledelse her på siden.

Kilder: Birgitte og Steen Wackerhausen, ”Tavs viden, pædagogik og praksis”, bidrag til antologien ”Mesterlære – læring som social praksis”, Hans Reitzels forlag, 1999 ; Mattias Tesfaye, ”Kloge hænder”, Gyldendal, 2013

september 29, 2013 In Forandring, Identitet, Karriere, Uncategorized By Anne Birgitte Lindholm

Midt i livet

Mange mennesker finder først ud af, hvor meget de kan, når de bliver skubbet ud i det. Skubbet af en fyreseddel, en skilsmisse, et sygdomsforløb. Det kan være sværere at tage springet selv på eget initiativ. Sikkerhed og tryghed prioriteres højere, og derfor får man kun brugt en brøkdel af det, man i virkeligheden rummer. En af psykologiens store tænkere, Carl Gustav Jung, mente, at måske burde vi tage flere spring. Det kan være selve meningen med os. Jung tænkte tilværelsen som et træ. Et træ, der kun vil være halvt, hvis man ikke undersøger de dimensioner, der ikke bliver udlevet i livets første halvdel. Jung mente, at det ligger i den menneskelige natur at udfolde hele træet. At menneskets mening og lykke er at udfolde de aspekter, som man har, og ikke lade noget væsentligt blive i mørket.

Det er et typisk mønster, at vi i 20’erne og 30’erne bygger op – familiemæssigt, økonomisk, karrieremæssigt. Det kører derud af, og vi tror nagelfast på, at det, vi har valgt, er det rigtige. Men i 40-årsalderen træder vi ind i tvivlens årti. Her bliver vi typisk mindre lykkelige, mere i tvivl. Vi tænker – er det her det hele? Hvad med alle de strenge, jeg endnu ikke har spillet på? Hvad med alt det, jeg ikke har prøvet?

På et tidspunkt kan vanen så blive brudt – livet kan ikke længere blot leves, noget må ske. Det kan være en ydre begivenhed, der tvinger en ud af den vante tilværelse, eller måske er det mange års frustrationer og overvejelser, der kulminerer i et ønske om, at livet skal have en ny retning. Under alle omstændigheder konfronteres man med det personlige ansvar for livet. At være ansvarlig for sit eget liv indebærer, at man tager sig selv op til overvejelse og spørger, om man lever på en måde, som man selv finder sandfærdig og autentisk. Livet kan nemlig synes at forme sig lidt tilfældigt. Ofte føres vi ud i livet, snarere end vi fører livet ind i os. Men på et tidspunkt vil vi noget andet – meget ofte, når vi befinder os midt i livet.

Livet er et mirakel – men pludselig står vi og skal svare på, hvordan det skal forme sig. Livet spørger os, og vi skal svare. Ikke omvendt. Hvordan bliver jeg lige præcis den, som kun jeg af alle mennesker kan blive? Hvordan lever jeg op til min eksistentielle pligt til at udleve mig selv og mine potentialer? Psykologen Siegmund Freud sagde: ”For at forstå fortrængningen hos et givet menneske må vi stille følgende spørgsmål: Hvad er den pågældendes forhold til sine egne potentialer? Hvad er der på færde, siden han vælger eller tvinges til at vælge at udgrænse noget fra sin bevidsthed, som han ved og på et andet niveau ved, at han ved…? Alle de videns- og erfaringspotentialer, som den enkelte ikke kan eller vil realisere.”

Udefra kan det måske være let at få øje på andres uudnyttede potentialer og forhindringerne for at udleve dem. Men tingene ser anderledes ud fra det indre perspektiv, når man selv står midt i alle dilemmaerne, tvivlen, usikkerheden og frygten for det ukendte. Så er det nemt at forstå, at man glemmer, bortforklarer, drukner sig i arbejde osv. for med alle midler at undgå at blive sig selv. Men med midtlivet indtræder en livsfase, hvor mange revurderer det hidtil levede liv. Undrer sig og bekymrer sig over, hvorfor de i kun begrænset omfang har nået de mål og livsønsker, de engang satte sig. Der opstår et ønske om at få stadig større livsfylde uden at indgå i de store og små kompromisser, der har kendetegnet livet i de tidligere faser.

Vi håndterer dette forskelligt og med forskellige redskaber. Psykologisk indsigt, alternative metoder, bøn, meditation – uanset redskabet er det en individuel proces, som vi kun kan komme igennem alene. Der er ikke en skole, hvor den tvivlende livsrejsende kan udstyres med kort, kompas og muntre tilråb.

Det kan være livsbekræftende at kaste sig ud i noget nyt – og fantastisk og meningsfuldt og hårdt og umuligt. Hvis det ikke lykkes, så har man da prøvet, frem for at tænke over resten af sit liv, hvordan det mon ville have været, hvis man havde gjort det.

Sindets pendul svinger mellem mening og meningsløshed, ikke mellem rigtigt og forkert (Carl Gustav Jung)

Måske skal du overveje at realisere dit potentiale og gøre det, du drømmer om – følge Freuds råd og spørge dig selv: Kan jeg – og vil jeg?

september 16, 2013 In Arbejdsliv, Identitet, Mangfoldighed By Anne Birgitte Lindholm

Én stor familie

Vi fødes med forskellige styrker og præferencer. Den ene præference er ikke bedre end den anden – men de er ikke lige gode til det hele. Eksempelvis kan ét menneske fokusere på de overordnede principper, mens et andet lægger vægt på de konkrete detaljer. I nogle situationer vil det ene være optimalt, i andre situationer det andet.

Er man modsætninger på denne måde, vil man kunne supplere hinanden godt i et samarbejde, men det kan også ske, at man vil irritere hinanden. Og er den ene part samtidig ”stærkere” end den anden, kan den ”svage” part – bevidst eller ubevidst – vælge at undertrykke sin præference for at blive accepteret. Det lyder måske ubehageligt og unaturligt, men det er ganske naturligt, og vi gør det alle ind imellem for at fungere sammen.

Vi fødes. Vi vokser op. Undervejs i livet møder vi mennesker, der ligner os, og mennesker, der er forskellige fra os. Vi bliver dem, vi er, dels fordi vi havde noget med fra starten, dels fordi vi samler en masse op undervejs. Og det, som vi samler op, er især meget afhængigt af de betydningsfulde voksne, vi har været omgivet af i løbet af opvæksten. Voksne, som selv har præferencer og forskelligheder, og som er mere eller mindre bevidste om dem.

En præference er det, du mest sandsynligt foretrækker at gøre, når du kan vælge helt frit. Det er det valg, som er det mest naturlige for dig, og som derfor falder dig lettest eller koster dig færrest ressourcer. Og hvorfor skulle du ikke altid bruge dine præferencer, når det nu er så let og profitabelt for dig selv?

Det skyldes, at vi ikke findes i denne verden helt alene. Vi indgår i relationer med andre, og vi påvirkes af andre – ikke mindst vores forældre og nærmeste familie. Og hermed nåede vi frem til overskriften på dette blogindlæg: Én stor familie.

En af de ting, der binder en familie sammen, er fællesskabet omkring værdier og verdensopfattelse – en fælles familiekultur. Som forældre opdrager vi vores børn i vores eget billede, og i samspillet med vores børn kommer vi ofte til at afspille vores egen hjemmevideo i en uendelighed – ”ja, det har jeg også prøvet, sådan var jeg også i din alder, hvor er det sjovt, at du har den samme interesse, som jeg havde i din alder, hvor du dog ligner din mor” osv. Vi kommer til at trække vores egen historie ned over hovedet på dem.

”Mennesket har en evne, der til kollektive formål er den allermest nyttige og for individuationen den allermest skadelige, nemlig efterligningen.” (C.G. Jung)

Det, vi bliver anerkendt for, det går vi efter. Vores børn vil rigtig gerne være dem, vi som forældre forestiller os, at de er. Derfor er de eksperter i at undertrykke egne behov for at opnå vores anerkendelse. Og igen – det behøver ikke at være så slemt, som det lyder. For på et eller andet tidspunkt løsriver langt de fleste børn sig og udfolder deres egen identitet. Og som forældre sidder vi tilbage – og undres måske?

På et tidspunkt bad min mellemste søn – i forbindelse med studievalg – om at få lavet en persontypetest (Jungs Type Index, JTI), og så skulle jeg give ham tilbagemelding efterfølgende, præcis som jeg gør i mit professionelle liv. Det kan jeg sagtens, tænkte jeg, jeg er rutineret og har prøvet det et utal af gange, så jeg holder sagtens den professionelle distance. Men måske tænkte jeg sådan, fordi jeg troede, at jeg kendte resultatet.

Men det gjorde jeg ikke. Han kom ud med en profil og nogle præferencer, som jeg ikke kunne have gættet på forhånd. Den måtte jeg lige sunde mig på et par uger, før jeg kunne give ham en tilbagemelding. Og lige så stille dukkede alle oplevelserne op, som understøttede hans profil: Ordensmenneske? Nåjo, han satte altid sine legetøjsbiler i farveorden i lange rækker. Introvert? Nåjo, han har egentlig altid foretrukket at trække sig tilbage på sit værelse og at have få, nære venner. Detaljeorienteret? Nåjo, han har altid haft dansk retskrivning som sin styrke og er flittigt anvendt som korrekturlæser og ”leksikon” af sin omverden.

Intuitivt havde jeg nok altid kendt hans præferencer. Men på det bevidste niveau var det en overraskelse, at vi er så forskellige. I de fire dimensioner, som JTI består af, har vi kun en enkelt til fælles. Og alligevel oplever jeg, at vi har meget til fælles i praksis. Det fik mig til at se lidt dybere i Jungs begrebsapparat og teorier, og det var spændende læsning.

Jeg lærte meget om personprofiler og præferencer af at profilteste min søn. Jo, vi kan godt have vidt forskellige præferencer, og så alligevel have en høj grad af samhørighed og fælles værdier. Men er vi også bevidste om hinandens præferencer, kan vi samtidig understøtte og dyrke hinandens styrker, så vi får mulighed for at udfolde vores fulde potentiale og dermed – med et lidt slidt udtryk, som dog er essentielt for os alle – blive den bedste udgave af os selv.

”For himlens skyld, lad være med at være fuldkommen, men prøv for alt i verden at være fuldstændig.”

Carl Gustav Jung

Kender du dine egne styrker og grundlæggende præferencer? Eller dine kollegers? Giver I hinanden plads til og mulighed for at være den bedste udgave af jer selv?

august 29, 2013 In Arbejdsliv, Identitet, Ledelse By Anne Birgitte Lindholm

Hjælp!

Det kan være svært at bede om hjælp. Egentlig er det overraskende, at det kan være så svært, for der er vist ingen i denne verden, der ikke har brug for hjælp ind imellem. Men at bede om hjælp kan i vores kultur føles som en falliterklæring. Vi er stærke, selvhjulpne og kan håndtere tilværelsen på egen hånd. Det er idealet.

Behov for hjælp kan skabe følelsen af sårbarhed og kan opfattes som et svaghedstegn. I det øjeblik, vi beder om hjælp hos et andet menneske, opstår der pr. definition en ubalance i relationen – hjælperen er den stærke, og man er selv den svage.

Måske hader du følelsen af hjælpeløshed. Selvstændighed og frihed er dine vigtigste livsværdier, og tanken om at vise svaghed og bede om hjælp hos andre føles både pinlig og skamfuld. Risikoen ved denne ”ensomhedsfilosofi” er bare, at du i løbet af et langt liv formentlig ikke kan klare ALTING selv. Og er det overhovedet et mål i sig selv at kunne undvære andre?

Selv om vi i vores kultur gør det til en dyd at ”være sin egen lykkes smed”, og målet er at være vellykket i alle livets forhold, så kan det være en meget ensom vej at gå, hvis det samtidig er målet at klare det uden hjælp fra andre. Frem for at forbinde følelsen af sårbarhed og hjælpeløshed med noget skamfuldt, kunne du i stedet forsøge at række ud efter hjælp og tage imod den. Og måske endda tilbyde din hjælp til andre, uden at det handler om at øse af din visdom, presse dine løsninger igennem eller overbevise og ”vinde”, men i stedet har til formål at bygge relationer til andre mennesker.

At bede om hjælp er at miste kontrol, og specielt i ledelse kan dette være en overvindelse. Professor of Management Edgar Schein beskriver mekanismen i et interview med journalist Kirsten Weiss om sin bog ”Hjælp. Om at tilbyde og modtage hjælp”.

”Alle menneskelige relationer handler om status og positionering. Vi forsøger enten at rykke op i graderne eller bevare vores status, og efter ethvert møde måler vi bagefter, hvad vi har tabt og vundet. Det sociale liv mellem mennesker består af lige dele økonomi og teater. Der er magt på spil her, og det er sandsynligvis grunden til, at ledere kan have så svært ved at bede andre om hjælp.” Schein beskriver det sådan, at når man beder andre mennesker om hjælp, træder man automatisk et skridt ned ad rangstigen – ”one down” – ligesom hjælperen træder ”one up”.

Den skandinaviske organisationsmodel er kendt for flade hierarkier og en feminin kultur, og her burde det være lettere at modtage hjælp end i maskuline, hierarkiske organisationskulturer som fx den amerikanske. Men er det også det i praksis? Udfordringen for lederen er at skabe et klima på arbejdspladsen, hvor det at bede om hjælp ikke er et tab af autoritet, men en styrkelse af relationen til andre.

»For chefen at erkende, at han eller hun er afhængig af sine underordnedes hjælp, fordi de ved langt mere, end chefen gør, er det allersværeste. Men det er medarbejderne, der ser, hvor der er dårligt udstyr, er brug for vedligeholdelse, eller hvis der er en inkompetent kollega. Men desværre gør mange chefer den fejl, at de ikke skaber et miljø, hvor de ansatte tør hjælpe chefen,« siger Schein.

Den traditionelle leder sikrer sig alle informationer, stiller selv diagnosen, anviser løsninger og sikrer gennemførelsen. Men i en stadigt mere kompleks verden med distanceledelse, mangfoldighed, globalisering, decentralisering og selvledelse ændres lederens rolle i retning af hjælper, facilitator og coach.

Frem for at anvise løsningen skal lederen – uden at være forudfattet og give gode råd – stille spørgsmål for at sikre, at problemstillingen er veldefineret og fuldt belyst, og derefter facilitere processen frem imod en løsning. Lederen skal kommunikere, at hvis de ansatte støder på problemer i jobbet, skal de tale med lederen om det. Der skal skabes en tillid og en kommunikationsform, som giver de ansatte mod på at bede om hjælp. Lederen skal gøre op med forestillingen om, at det er et svaghedstegn ikke at vide alting selv – altså åbent erkende og anerkende behovet for hjælp.

Har du brug for hjælp? Kast dig ud i det og bed om den. Måske bliver du overrasket over, hvad det kan give dig.

“Ingen kan vide alting” (Edgar Schein)

juni 26, 2013 In Forandring, Identitet, PraxisConsult By Anne Birgitte Lindholm

Ny identitet – nye vaner

Når du beslutter dig for at udvikle dig på et område – fx når der sker forandringer – støder du ind i dine vaner. For at udvikle dig i en ønsket retning, skal du bevidstgøre dig om, hvilke nye vaner du ønsker. Du skal træne de nye vaner og du skal opgive de gamle. Men hvorfor er det ofte så svært at holde fast, hvis det er vigtigt?

Livet er fyldt med vaner – bevidste eller ubevidste. Ofte er det først, når forholdene forhindrer os i at gennemføre vanen, at vi opdager, at vi har den. Hov, er min plads ved frokostbordet taget af en anden? Frokostpausen bliver ikke det samme på en anden plads… Vanen er ikke en besluttet handling, vi gør det bare uden planlægning. Vi står op om morgenen og følger de samme vaner hver eneste dag – i brusebadet tager vi shampooen først og badesæben bagefter, eller også er det omvendt. Skulle vi overveje og planlægge alt, fra vi slog øjnene op, ville det blive alt for tidskrævende og kompliceret. Så vaner sparer på vores ressourcer.

Det væsentlige ved vaner er ikke, at vi har dem – det er, om de fremmer eller hæmmer det, vi gerne vil opnå – om de er værdifulde (hjælper dig til at nå dit mål), neutrale (har ingen indflydelse) eller begrænsende (forhindrer dig i at nå dit mål). Når du beslutter dig for at træne en ny vane, vil det ofte være ensbetydende med, at du skal aflære en anden. Og det er ikke nok at bruge den nye vane én gang – det skal gøres mange, mange gange, før den er indarbejdet.

Jeg skal aflære vaner og indlære nye i den kommende tid. Jeg har nemlig taget et skridt, der er en stor forandring i min hverdag. Efter fire gode år blandt inspirerende mennesker i PS4 har jeg etableret min egen virksomhed, PraxisConsult. Her vil jeg udfolde mit potentiale – mine interesser, hjertesager og kæpheste.. Skabe nye samarbejdsrelationer, nye spændende tilbud til mine kunder, nye arbejdsområder og – nye vaner.

Som fx at lancere en blog frem for at udgive nyhedsbreve.

Velkommen til min blog. Kig forbi og følg med i udviklingen af min nye identitet – og mine nye vaner 🙂

UDVIKLING I PRAXIS