november 17, 2013 In Forandring, Ledelse, Mangfoldighed By Anne Birgitte Lindholm

Mangfoldighed styrker innovation og konkurrenceevne

colorful-paper-clips-699221-m[1]Så er den gal igen. Nogen har gjort mig vred, såret, frustreret, og jeg er fuldstændig indebrændt. Det er ikke til at komme af med, dertil er uretfærdigheden, der er overgået mig, for stor. Hvad gør jeg? Ringer som altid til en helt bestemt veninde. Fordi hun klapper mig på skulderen og giver mig ret? Nej – fordi hun giver mig modstand, stiller spørgsmål, udfordrer, måske endda provokerer. Vi er ret forskellige. Og netop derfor kan vi i fællesskab finde de udveje, som jeg ikke er i stand til at finde alene – men det er kun, fordi de meget væsentlige forudsætninger er til stede: Gensidig respekt, rummelighed, tillid og tro på den gode intention. Uden den ville den opsøgte modstand være nytteløs og ukonstruktiv.

Brugt rigtigt er forskellighed en gave. Det er i spændingsfeltet mellem forskellighederne, at magien opstår – de løsninger, ingen hver for sig kunne have tænkt sig frem til. Forskellighed – eller mangfoldighed – giver mulighed for at udnytte det potentiale, der opstår, når man arbejder sammen på tværs af etnisk oprindelse, køn, alder, faglig/uddannelsesmæssig baggrund, familiesituation, geografisk tilhørsforhold, meninger og holdninger, religion, personlige kendetegn,  ……… osv.

Bolette Christensen skrev engang i en artikel i Berlingske: ”Danske virksomheder og organisationer kan opnå større resultater med en mangfoldig medarbejderskare, som modsvarer den kompleksitet, de møder hos kunder og samarbejdspartnere både i Danmark og internationalt. At kunne møde kunder og samarbejdspartnere med forskellighed handler om, at vi kan se forskellige muligheder og skabe værdi sammen, netop fordi vi ikke er ens.” Hun anfører, at vi i vores iver for at være politisk korrekte og udvise tolerance og åbenhed gør os store anstrengelser for at behandle alle ens, men at det samtidig bevirker, at vi næsten ikke tør tale om vores forskellighed. Det, mener hun, er meget uheldigt, fordi ”vores vaner og værdier i den grad trænger til at blive udfordret, hvis vi skal være innovative og kunne møde vores kunder, hvor de er.”

For hvor kommer innovation fra? Innovation opstår typisk, når viden og erfaringer kombineres på nye måder, når forskellige mennesker og tidligere adskilte ekspertiseområder mødes.

Brandi og Hildebrandt skriver i bogen ”Mangfoldighedsledelse”: ”På en global markedsplads i hastig og konstant forandring er evnen til at møde de nye udfordringer direkte afhængig af ledelsen af medarbejdernes og interessenternes forskellighed – eller mangfoldighed. Uden fleksibilitet og uden fuld udfoldelse af de tilstedeværende kompetencer forringes virksomhedens overlevelsesevne.”

Udfordringen er, at mangfoldigheden først udnyttes, når den enkelte får mulighed for at bringe alle sine kompetencer og hele sig selv i spil – når der, med Brandi og Hildebrandts ord, skabes ”en kultur, hvor succes er forbundet med maksimal individuel indsats til gavn for helheden”. Det kræver, at den enkelte gør sig fri af egne overbevisninger og fordomme om andre og lærer at forstå baggrunden for menneskers individuelle perspektiver. Når kulturen er præget af respekt, åbenhed og tillid, sættes potentialerne fri. Derfor er mangfoldighedsledelse i bund og grund forandringsledelse.

Det kræver en synlig og kommunikerende ledelse, som kan forene individ og fællesskab og skabe plads for menneskers udfoldelse. Den mangfoldige kultur bygger på:

  • Respekt – for andre, for forskelligheden
  • Tolerance – for forskelle i sprog, stil og adfærd
  • Fleksibilitet – i situationer, som er nye, svære og udfordrende
  • Selvbevidsthed – for at forstå egne reaktioner og for at vide, hvad man selv bibringer til den mangfoldige arbejdsplads
  • Empati – for at man kan vide, hvad kolleger, som er forskellige fra en selv, tænker og føler i omgivelser, som er nye og anderledes for dem

Endelig kræves en stor mængde mod, tålmodighed og nysgerrighed. Forandring i retning af øget mangfoldighed kan tage lang tid, og der kan opstå situationer undervejs, som kan være vanskelige at tackle. Derfor skal man som leder være klar til at møde det uventede og tænke ledelse anderledes, end man plejer.

”Det virkelige fællesskab forudsætter uensartethed, og sand skabende enhed opstår, hvor væsensforskellige kræfter eller hvor modsætninger føres sammen” (Karen Blixen)

Hvad kan du og din organisation få ud af at øge mangfoldigheden – og også værdsætte og udnytte den mangfoldighed, der allerede er til stede?

september 16, 2013 In Arbejdsliv, Identitet, Mangfoldighed By Anne Birgitte Lindholm

Én stor familie

golden-fish-1397309-m[1]Vi fødes med forskellige styrker og præferencer. Den ene præference er ikke bedre end den anden – men de er ikke lige gode til det hele. Eksempelvis kan ét menneske fokusere på de overordnede principper, mens et andet lægger vægt på de konkrete detaljer. I nogle situationer vil det ene være optimalt, i andre situationer det andet.

Er man modsætninger på denne måde, vil man kunne supplere hinanden godt i et samarbejde, men det kan også ske, at man vil irritere hinanden. Og er den ene part samtidig ”stærkere” end den anden, kan den ”svage” part – bevidst eller ubevidst – vælge at undertrykke sin præference for at blive accepteret. Det lyder måske ubehageligt og unaturligt, men det er ganske naturligt, og vi gør det alle ind imellem for at fungere sammen.

Vi fødes. Vi vokser op. Undervejs i livet møder vi mennesker, der ligner os, og mennesker, der er forskellige fra os. Vi bliver dem, vi er, dels fordi vi havde noget med fra starten, dels fordi vi samler en masse op undervejs. Og det, som vi samler op, er især meget afhængigt af de betydningsfulde voksne, vi har været omgivet af i løbet af opvæksten. Voksne, som selv har præferencer og forskelligheder, og som er mere eller mindre bevidste om dem.

En præference er det, du mest sandsynligt foretrækker at gøre, når du kan vælge helt frit. Det er det valg, som er det mest naturlige for dig, og som derfor falder dig lettest eller koster dig færrest ressourcer. Og hvorfor skulle du ikke altid bruge dine præferencer, når det nu er så let og profitabelt for dig selv?

Det skyldes, at vi ikke findes i denne verden helt alene. Vi indgår i relationer med andre, og vi påvirkes af andre – ikke mindst vores forældre og nærmeste familie. Og hermed nåede vi frem til overskriften på dette blogindlæg: Én stor familie.

En af de ting, der binder en familie sammen, er fællesskabet omkring værdier og verdensopfattelse – en fælles familiekultur. Som forældre opdrager vi vores børn i vores eget billede, og i samspillet med vores børn kommer vi ofte til at afspille vores egen hjemmevideo i en uendelighed – ”ja, det har jeg også prøvet, sådan var jeg også i din alder, hvor er det sjovt, at du har den samme interesse, som jeg havde i din alder, hvor du dog ligner din mor”  osv. Vi kommer til at trække vores egen historie ned over hovedet på dem.

”Mennesket har en evne, der til kollektive formål er den allermest nyttige og for individuationen den allermest skadelige, nemlig efterligningen.” (C.G. Jung)

Det, vi bliver anerkendt for, det går vi efter. Vores børn vil rigtig gerne være dem, vi som forældre forestiller os, at de er. Derfor er de eksperter i at undertrykke egne behov for at opnå vores anerkendelse. Og igen – det behøver ikke at være så slemt, som det lyder. For på et eller andet tidspunkt løsriver langt de fleste børn sig og udfolder deres egen identitet. Og som forældre sidder vi tilbage – og undres måske?

På et tidspunkt bad min mellemste søn – i forbindelse med studievalg – om at få lavet en persontypetest (Jungs Type Index, JTI), og så skulle jeg give ham tilbagemelding efterfølgende, præcis som jeg gør i mit professionelle liv.  Det kan jeg sagtens, tænkte jeg, jeg er rutineret og har prøvet det et utal af gange, så jeg holder sagtens den professionelle distance. Men måske tænkte jeg sådan, fordi jeg troede, at jeg kendte resultatet.

Men det gjorde jeg ikke. Han kom ud med en profil og nogle præferencer, som jeg ikke kunne have gættet på forhånd. Den måtte jeg lige sunde mig på et par uger, før jeg kunne give ham en tilbagemelding. Og lige så stille dukkede alle oplevelserne op, som understøttede hans profil: Ordensmenneske? Nåjo, han satte altid sine legetøjsbiler i farveorden i lange rækker. Introvert? Nåjo, han har egentlig altid foretrukket at trække sig tilbage på sit værelse og at have få, nære venner. Detaljeorienteret? Nåjo, han har altid haft dansk retskrivning som sin styrke og er flittigt anvendt som korrekturlæser og ”leksikon” af sin omverden.

Intuitivt havde jeg nok altid kendt hans præferencer. Men på det bevidste niveau var det en overraskelse, at vi er så forskellige. I de fire dimensioner, som JTI består af, har vi kun en enkelt til fælles. Og alligevel oplever jeg, at vi har meget til fælles i praksis. Det fik mig til at se lidt dybere i Jungs begrebsapparat og teorier, og det var spændende læsning.

Jeg lærte meget om personprofiler og præferencer af at profilteste min søn. Jo, vi kan godt have vidt forskellige præferencer, og så alligevel have en høj grad af samhørighed og fælles værdier. Men er vi også bevidste om hinandens præferencer, kan vi samtidig understøtte og dyrke hinandens styrker, så vi får mulighed for at udfolde vores fulde potentiale og dermed – med et lidt slidt udtryk, som dog er essentielt for os alle – blive den bedste udgave af os selv.

”For himlens skyld, lad være med at være fuldkommen, men prøv for alt i verden at være fuldstændig.”

Carl Gustav Jung

Kender du dine egne styrker og grundlæggende præferencer? Eller dine kollegers? Giver I hinanden plads til og mulighed for at være den bedste udgave af jer selv?