april 26, 2016 In Arbejdsliv, Gråzoneledelse, Identitet, Ledelse, Samarbejde By Anne Birgitte Lindholm

Gråzoneledelse – når du leder uden at have personaleansvaret

kasse3Som “gråzoneleder” varetager du arbejdsopgaver, som løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse – uden at du samtidig har de stjerner på skulderen, der giver retten til at sige ”du skal”. Du kan fx være teamleder, koordinator, faglig leder, projektleder, intern konsulent eller lignende. Du befinder dig i et krydspres mellem ledere og kolleger, idet du løser en ledelsesopgave og dermed er en del af ledelsen – men du er samtidig sidestillet med de kolleger, som skal levere ind til opgaverne. Denne position mellem ledelse og kolleger kan ind imellem sætte dig i nogle svære loyalitetskonflikter, fx hvis du ikke er enig i en disposition fra den formelle ledelse og skal kommunikere den overfor dine kolleger. Men din mulighed for at løse din opgaver og skabe resultater afhænger af din evne til netop at holde denne balance i “gråzonen”.

Du skal have opbakning til din ledelsesrolle fra din egen ledelse, og det kræver, at du konstant udfordrer og afstemmer forventningerne med ledelsen omkring din rolle og dine målsætninger. Du skal accepteres i ledelsesrollen af dine kolleger, uden at du har lederens ret til at “hyre og fyre”. Og du skal måske også kæmpe om arbejdskraften med dine kollegers ledere, som i kraft af deres formelle ledelsesrolle har retten til at prioritere og disponere medarbejderressourcerne.

Du skal med andre ord være bevidst om, kommunikere og synliggøre din rolle, din placering i organisationen og dine målsætninger for at kunne navigere sikkert i din ledelsesfunktion.

Derfor er kommunikation et af dine vigtigste ledelsesværktøjer i de ofte komplekse situationer, du kommer i som gråzoneleder. Skal du kommunikere overbevisende, kræver det først og fremmest, at du kender dig selv. Du skal overveje, hvilke værdier du drives af i din hverdag, og hvordan de påvirker både dig selv og dine omgivelser. Du skal bevidstgøre dig om, hvad der er dit væsentligste fokus i arbejdslivet, hvilket fokus dine omgivelser drives af, og hvordan forskelle og ligheder imellem mennesker kan påvirke kommunikation og samarbejde. Og du skal ikke mindst lære dine samarbejdspartnere godt at kende, så du er i stand til at motivere dem til at “levere varen”.

Et andet væsentligt værktøj er din personlige gennemslagskraft og integritet. Den skal du bruge, når du skal uddelegere opgaver, når du skal følge op på resultaterne, når du skal samarbejde med den formelle ledelse, og når der fx opstår konflikter i dit team. Du skal forstå mekanismerne i håndtering og forebyggelse af konflikterne, og du skal træne dig i at kommunikere effektivt, overbevisende og ligeværdigt. Endelig skal du skabe tydelig forventningsafstemning omkring målsætninger, roller og ansvar i forhold til dit team og den øvrige organisation som en uundværlig basis for dine muligheder for at få skabt resultater sammen med andre.

For tiden interviewer jeg en lang række gråzoneledere. Til trods for den til tider vanskelige position, de befinder sig i, oplever jeg et kæmpe engagement og en stor lyst til at have indflydelse og gøre en forskel i organisationen. De uformelle ledere bidrager væsentligt til den “lim”, som holder en organisation sammen. De er bevidste om, at de skal motivere deres omgivelser til at flytte sig i den ønskede retning, for de har ikke mulighed for at beordre dem til det. Det gør, at de har et stort fokus på at lære den enkelte samarbejdspartner at kende – deres interesser, deres styrker og udfordringer, deres måde at udtrykke sig på – så de kan “trykke på de rigtige knapper”, når der skal samarbejdes og leveres resultater.

Hvis du er gråzoneleder / uformel leder / leder uden personaleansvar, og hvis du har lyst til at fortælle mig om din dagligdag, din motivation, dine udfordringer og dine successer, så send mig en mail på abl@praxisconsult.dk

oktober 17, 2013 In Arbejdsliv, Netværk, Samarbejde By Anne Birgitte Lindholm

Netværk og social kapital

ping[1]Måske kender du det fra din egen organisation: Der er altid nogen, der er utroligt gode til at finde frem til lige præcis den eller dem, der har den viden, de har brug for i opgaveløsningen. Det er ikke altid lige til at gennemskue, hvordan det fungerer. Nogle netværk bygger på historie og samarbejdsrelationer, som stammer fra tider, hvor du slet ikke befandt dig i organisationen – fx vi var kolleger fra ’94 til ’99. Andre opbygges ved usynlige mekanismer som fx vi har børn i samme børnehave, vi mødes i roklubben osv..

Uanset oprindelsen er organisationens netværk – formelle såvel som uformelle – nødvendige for, at processer fungerer og resultater skabes, fordi de øger evnen til at videndele og samarbejde, og dette er afgørende for organisationens resultater.

Når netværket samarbejder, opbygges social kapital. Begrebet social kapital er ikke nyt, men har rødder i samfundsforskningen, fx sociologen Bourdieu og politologen Putnam, hvor det karakteriserer eksempelvis et lokalsamfunds, stammers eller nationers indre styrke. Men det er forholdsvis nyt, at begrebet nu også anvendes til beskrivelse af virksomheders og organisationers relationer og deres sammenhængskraft. Arbejdsmiljørådet definerer i en hvidbog fra 2008 den sociale kapital således: ”Den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave”. Den skabes gennem gensidigt forpligtende relationer og gør netværket i stand til at samarbejde om at løse kerneopgaven – et samarbejde, der er baseret på tillid og retfærdighed.

Social kapital forudsætter tillid, retfærdighed og evnen til at samarbejde om at løse kerneopgaven. Hvidbogens definitioner: Tillid er en tilstand, hvor man accepterer egen sårbarhed på baggrund af positive forventninger til en anden persons hensigter eller opførsel. Retfærdighed består af fire elementer: Den fordelingsmæssige retfærdighed, den processuelle retfærdighed, den interpersonelle retfærdighed og den informative retfærdighed. Samarbejdsevnen består af konkrete samarbejdskompetencer, normer for gensidige forpligtigelser, samt struktur, der fremmer samarbejde – det er samarbejdsevnen, som den udvikler sig i relationerne og interaktionerne blandt ledere og medarbejdere.

Betragtes en organisation som helhed, taler man om tre typer af social kapital, der modsvarer tre typer af relationer. Det er væsentligt, at de tre typer relationer er i god balance: Samlende social kapital, dvs. relationerne internt i den enkelte enhed eller gruppe. Bliver disse relationer for dominerende, er der risiko for at skabe en subkultur i teamet, der lukker andre ude. Brobyggende social kapital, dvs. relationerne på tværs af enheder eller grupper. Bliver disse relationer for dominerende, risikerer teamet at tabe sammenhængskraft internt. Forbindende social kapital, dvs. relationerne mellem organisationens forskellige niveauer. Bliver disse relationer dominerende, skabes en top-down-kultur i kommunikationen.

Netværk og social kapital er essentielle elementer, når du leder og samarbejder. Formålet med den sociale kapital er, som tidligere nævnt, ikke blot, at vi skal have det godt med hinanden – selv om dette naturligvis er vigtigt! Det handler også om, at vi skal være i stand til mest effektivt at løse den kerneopgave, som vores organisation er sat i verden for at løse. Forskning har vist en sammenhæng mellem høj social kapital og øget effektivitet, bedre resultater, højere medarbejdertilfredshed, lavere sygefravær, lavere forekomst af stress, bedre helbred hos medarbejderne…

”Det særlige ved social kapital er, at den er et kollektivt gode – den afhænger af medlemmerne og er indlejret i relationerne, ikke i den enkelte. På den måde er social kapital en ressource, som et netværk eller gruppe bygger op, og som medlemmerne efterfølgende kan drage nytte af. Social kapital opbygges ikke ved at bytte personlige fordele lige over (handel), men at ved at opbygge gensidigt forpligtende relationer.” (Arbejdsmiljørådets hvidbog).

Hvad mon det kunne give din arbejdsplads at arbejde bevidst og målrettet med den sociale kapital?